【正文】 LH實業(yè)集團公司責任預算管理制度北大縱橫管理咨詢公司42 / 44目 錄總 則 1第一章 釋 義 1一、經(jīng)濟責任制定義 1二、功能及內(nèi)容 1三、支持性管理要素 2第二章 責任中心 4一、責任中心劃分標準 4二、集團責任中心分布及責任中心編碼 7第三章 責任中心的考核 13一、一般性說明 13二、考核依據(jù) 13三、考核方法 14第四章 預算管理制度 15一、概述 15二、預算管理模式 18三、預算管理組織及關系 19四、預算目標體系 22五、預算編制與調(diào)整 24六、預算執(zhí)行與監(jiān)控 36七、預算考評與反饋 39八、附件：預算編制與調(diào)整流程圖 41總 則第一條 為加強集團公司的財務管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制和預算工作的預測、控制作用，根據(jù)《企業(yè)財務通則》及國家有關財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟責任制釋義、責任中心的劃分、責任預算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條 本管理制度適用于集團公司本部及所有成員單位。第四條 本管理制度由集團公司董事會批準通過，集團財務管理中心負責解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟責任制定義 定義通過分解集團公司總體目標中的關鍵價值指標，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。 經(jīng)濟責任制的意義經(jīng)濟責任制強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任劃分、經(jīng)濟權利確定、經(jīng)濟效益考核、經(jīng)濟利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到各成員單位和目標責任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。二、功能及內(nèi)容 經(jīng)濟責任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟責任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責任中心建立責任預算系統(tǒng)基于責任預算的考核工作確定責任主體、責任結(jié)構和責任范圍確定各責任中心的責任預算目標責任考評及反饋等責任改進措施178。 經(jīng)濟責任制管理主要包括合理劃分責任中心、建立責任預算系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴膬?nèi)容。178。 管理邏輯為：首先在集團公司內(nèi)部設置各級責任中心，然后制定分解責任指標和適當?shù)莫剳蜆藴?，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務的過程中進行嚴密的記錄，最后通過績效報告，反映實際與責任指標的差異，分析差異形成的原因。178。 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經(jīng)濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎實現(xiàn)目標化管理。三、支持性管理要素 資金控制1）籌資與資金使用控制216。 集團公司統(tǒng)一對外籌集資金，強調(diào)對外資金需求集權管理；216。 通過余額集中等手段保證由集團公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；216。 內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部資金占用費或內(nèi)部財務費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；216。 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟單位的效益考核內(nèi)容。2）營運資金使用控制216。 主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理；216。 建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應收賬款、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。 成本控制216。 實行全員成本管理，分解成本目標，強化責任成本意識；216。 對集團公司實施多層次責任管理，建立不同種類的責任中心并對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析；216。 采用標準成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責任中心一、責任中心劃分標準責任中心定義責任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔著與經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)濟責任的單位。 責任中心的特點： 1）責任中心是一個責權利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 2）責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。 3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。 責任中心分類 責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權責范圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質(zhì)和層次，責任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。 劃分責任中心的意義216。 劃分責任中心，可以將集團公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預算目標按照組織結(jié)構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。216。 劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。利潤中心利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以及相應的管理責任人。178。 利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負責，并具有經(jīng)營自主權；178。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；178。 管理責任人以經(jīng)營利潤為決策準則。178。 控制目標是既定財務期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關指標，并據(jù)此評估達成效果。收入中心178。 收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。178。 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。178。 收入中心的管理責任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責；178。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。 管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。178。 控制目標是特定財務期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。費用中心178。 費用中心定義為負有期間費用（管理費用、財務費用）控制責任的職能部門/單位，以及相應的管理責任人；178。 確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。178。 費用中心的管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責；178。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務費用明細項；178。 管理責任人以管理費用和財務費用為決策準則。178。 控制目標是特定財務期間內(nèi)的管理費用和財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。成本中心178。 成本中心定義為負有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應的管理責任人；178。 確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。178。 成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費用負責；178。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明細項等；178。 管理責任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用為決策準則；178。 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負責。178。 控制目標是特定財務期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。二、集團責任中心分布及責任中心編碼178。 根據(jù)責任中心的劃分原則和責任關系，在集團各業(yè)務主體和成員單位之間劃分責任中心，明確責任類型；178。 制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責任預算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎。 利潤中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務、水泥事業(yè)部、廣建公司、機修公司。注：其中鋼鐵業(yè)務由于未單設事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業(yè)務的整體經(jīng)營績效負責。各利潤中心負責人同時對本人發(fā)生的直接可控管理費用負責，作為考核依據(jù)。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。責任中心標準表－1單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團公司一級利潤中心總裁01集團公司利潤集團鋼鐵業(yè)務二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務利潤水泥事業(yè)部二級利潤中心事業(yè)部負責人012水泥業(yè)務利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經(jīng)理013廣建業(yè)務利潤機修公司二級利潤中心機修公司總經(jīng)理014機修業(yè)務利潤 收入中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負責，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負責（數(shù)據(jù)和指標在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應事業(yè)部和下屬各廠）。集團公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務地大客戶和新客戶銷售收入負責。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負責。責任中心標準表－2單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團銷售主管副總裁一級收入中心集團銷售副總裁02集團銷售收入集團銷售部/貿(mào)易部二級收入中心集團銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水