【正文】 企業(yè)文化和企業(yè)管理企業(yè)文化與管理文化模式第1章：企業(yè)文化與管理文化模式　◇第1節(jié)：先與后取的經(jīng)營模式 　◇第2節(jié)：人本管理文化模式（二） 　◇第3節(jié)：人本管理文化模式（一） 　◇第4節(jié)：三種有效的經(jīng)營模式 　◇第5節(jié)：矢志稱強(qiáng)一種風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營管理的文化模式 　◇第6節(jié)：企業(yè)文化模式的選擇第1節(jié)：先與后取的經(jīng)營模式 一個(gè)企業(yè)要成功，就要付出某種經(jīng)營代價(jià)來換企業(yè)的效益。先與之、后取之是一種成功的經(jīng)營之道。日本企業(yè)的公益經(jīng)營就是先與后取的典型經(jīng)營模式。他們跳出了純商業(yè)思維定式，在公益服務(wù)中求得新的生機(jī)。公益經(jīng)營是在提供公眾服務(wù)過程中擴(kuò)大企業(yè)影響、吸引消費(fèi)者的，比單純產(chǎn)品宣傳與推銷的效果更佳。企業(yè)能把服務(wù)擴(kuò)大化，把為公眾服務(wù)作為己任，從而會帶來更加的經(jīng)營效益。從投入產(chǎn)出的規(guī)律看，沒有投入就不會有產(chǎn)出，支付、給與是收入、取之的必然代價(jià)。不過，在許多情況下，支付與投入、給與和取之有著時(shí)間上的距離，更有一定比例的內(nèi)在聯(lián)系，一般支付與收入成正比。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度來看待先與后取的經(jīng)營思想。與之和取之使企業(yè)經(jīng)營的辯證法。有人認(rèn)為，企業(yè)除了為社會提供有價(jià)值的產(chǎn)品外，最基本的和最重要的事謀取最大利潤。為此，不少企業(yè)采取多種方法，唯利是圖，結(jié)果效益不佳。而成功的企業(yè)采用利益循環(huán)的辯證經(jīng)營模式，有效的指導(dǎo)了企業(yè)的經(jīng)營活動。從市場大系統(tǒng)看，把消費(fèi)者、經(jīng)銷商和企業(yè)生產(chǎn)者看成是一個(gè)整體，建立起相互依存與發(fā)展的動態(tài)關(guān)系，使企業(yè)發(fā)展及利益良性循環(huán)，不僅源源不斷的產(chǎn)生效益，還使企業(yè)利益真正最大化。第2節(jié)：人本管理文化模式（二） 日本企業(yè)管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力調(diào)配最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化、人的積極性激勵(lì)、參與管理最優(yōu)化這5個(gè)方面貫穿人本管理和以人為中心的管理。 人力調(diào)配的最優(yōu)化。日本的大企業(yè)近年來為獲得富有新思想、具有開拓性的人才，以便進(jìn)可“搶人”，退可“留人”，對原來刻板的人事制度進(jìn)行了大幅度的改革。以職位的平等競爭來推動企業(yè)的發(fā)展。利用競爭機(jī)制促使企業(yè)內(nèi)部管理人員選拔的創(chuàng)新。日本許多大公司對于內(nèi)部的職缺，或開拓新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學(xué)生外，開市場是內(nèi)部公開招考制，層次從中層干部一直到新事業(yè)的負(fù)責(zé)人。為了防止業(yè)務(wù)分類過于繁雜、組織機(jī)構(gòu)過于龐大的“大企業(yè)病”，許多大企業(yè)相繼撤出了組織間的壁壘，以使人員流動更為流動，這可使每個(gè)人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。 工作效能最優(yōu)化。隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運(yùn)用，為適應(yīng)人類勞動結(jié)構(gòu)及工作機(jī)能的重大變化，企業(yè)勞動工作制度正在發(fā)生變革。勞動工作管理正向著靈活機(jī)動、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。人本管理文化模式認(rèn)為，人的個(gè)性機(jī)能決定了人在不同的時(shí)間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時(shí)間有不同的工作效率，如夠規(guī)定統(tǒng)一的工作時(shí)間，就不能最大限度的發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門試行自由時(shí)間制和談性工作時(shí)間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣，完全自由的安排工作時(shí)間，使一部分“寶貴人才”有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，在最佳時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最佳創(chuàng)造效能和工作效能。這種模式有利于發(fā)揮人的主觀能動性，最大限度的挖掘人的創(chuàng)造潛能。心理學(xué)家認(rèn)為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動性發(fā)揮和被動性發(fā)揮。前者是自覺自愿的，后者是被動的，受外部意志支配驅(qū)動的，非自覺的。顯然，改革工作制度能使人們主動的發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當(dāng)自己的權(quán)益、義務(wù)、與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時(shí)，這種發(fā)揮往往能達(dá)到最佳境地和最大限度。人本管理文化模式認(rèn)為，生命的意義在于時(shí)間的充分、合理的利用及其人生價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種改革的管理制度，可給勞動者適當(dāng)?shù)目臻g調(diào)節(jié)，既可使勞動者科學(xué)安排勞動時(shí)間，提高崗位勞動效率，又可適量增加社會勞動時(shí)間，根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動過程，以提高綜合勞動效能，也有益于勞動者心理和生理的保護(hù)。它有利于推動社會各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多方位的實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。人的才能是多方面的，價(jià)值是無限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位，老死于一家單位一個(gè)崗位的工作制度，只能禁錮人的思維，抑制人的才能。許多才華橫溢、足智多謀的人才便是這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度，允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動企業(yè)的發(fā)展，多方位實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。 產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化。為了適應(yīng)國際和國內(nèi)市場的需求，世界上許多大公司采取滿足各種人需求的產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化策略，以反映各種人的需求。 人的積極性激勵(lì)。世界許多大企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對企業(yè)員工的積極性激勵(lì)。法人持股大于私人持股是日本股份制企業(yè)區(qū)別于歐美企業(yè)的一大特點(diǎn)。企業(yè)的股票在法人手里，就是說，日本大部分股份制企業(yè)是企業(yè)間相互持股的，對此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。這樣可以提高企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。因?yàn)榉ㄈ顺止傻哪康牟皇琴I賣股票以獲利或分享高額的股息和紅利，而是為了加強(qiáng)企業(yè)間的利益聯(lián)系。因此，法人股東雖也參與和監(jiān)督企業(yè)決策，但一般不干預(yù)企業(yè)的決策和經(jīng)營。此外，法人持股還能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)的合作關(guān)系。相互持股使企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)達(dá)到松散的聯(lián)合，既能將企業(yè)之間的利益捆在一起，又不至于削弱某一企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。淡化所有權(quán)后，企業(yè)的命運(yùn)掌握在經(jīng)營者手中，而企業(yè)經(jīng)營者又通過諸如從職工中提拔經(jīng)營管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想，這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)的“命運(yùn)共同體”。 參與管理最優(yōu)化。人本管理文化模式強(qiáng)調(diào)讓員工共同參與管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，以命運(yùn)共同體的形式調(diào)動員工參與管理的積極性。企業(yè)鼓勵(lì)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，全員參加管理，不是簡單的運(yùn)動，而是發(fā)揮每個(gè)人的積極性，尊重每個(gè)人的個(gè)性與特長，從而形成企業(yè)既有共性，又有各自特點(diǎn)的個(gè)性。這種全員參加的管理，采用的是多種形式。質(zhì)量管理小組的選題也是廣泛多樣的，如效率、安全、質(zhì)量、設(shè)備、節(jié)能等。重要的是企業(yè)家要從實(shí)際出發(fā)，不搞形式主義，講求實(shí)效。目標(biāo)規(guī)定要十分明確具體，措施也要得力，這樣才會有成效。人本管理文化模式代表了現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，它不僅在西方，而且在改革開放以來的我國企業(yè)界也受到普遍的重視。第3節(jié)：人本管理文化模式（一） 日本傳統(tǒng)文化的許多東西，是直接從中國移植過去的。儒家、釋家和道家的思想，特別是儒家的倫理文化，至今是日本文化傳統(tǒng)中的重要構(gòu)成因素，它形成了日本企業(yè)的一種管理模式，它不同于西方個(gè)人至上而強(qiáng)調(diào)群體意識，強(qiáng)調(diào)把人本作為企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)。日本的管理類書籍把人事的管理列為企業(yè)管理分類之首，他們從“企業(yè)即人”出發(fā)，認(rèn)定“人事管理是極為重要的項(xiàng)目”。在日本企業(yè)管理學(xué)家近藤次郎看來，人本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個(gè)人正確認(rèn)識他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)必須使他們能最大的發(fā)揮他們的能力，使在組織中勞動的個(gè)人感到滿意，體會到生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。人管理人取得成功的狀態(tài)是引導(dǎo)組織中所有的人都鼓足干勁，這方能說是高明的管理；被管理者不覺得自己是被人管理，每人都向自己的喜愛的方面奮發(fā)努力，這時(shí)自然能達(dá)到集體或組織的目標(biāo)。人本管理要把對人的管理分成兩個(gè)層次理解： “自我管理”。應(yīng)重視企業(yè)中的每個(gè)員工的個(gè)人自尊心，它可分為“健康的自我管理”和“作業(yè)（工作）的自我管理”?！敖】档淖晕夜芾怼笔侵缸晕夜芾砩眢w健康和自我管理精神健康，可通過讀書以學(xué)習(xí)前人的教誨，或接受信仰（宗教）以改變心境，求得精神的寧靜。它要求既把自己作為對象，又把自己當(dāng)作管理者?！肮ぷ鞯淖晕夜芾怼敝饕冈谄髽I(yè)中推行的“質(zhì)量管理小組”等活動。它系車間的作業(yè)集體，為提高作業(yè)效率，防止次品和提高質(zhì)量，自己用特性因果分析圖等方法，通過討論，自己進(jìn)行改進(jìn)的運(yùn)動。這樣就超越了組織和職務(wù)上的等級差別，通過自己的努力，自行控制全體成員的集體行為。 “集體管理”。即以集體為對象的管理。這里強(qiáng)調(diào)等級職務(wù)和服從，資本主義社會通常是給管理者以高薪，組織中的成員也就為有朝一日成為管理者而刻苦努力，這樣做，從某種意義上說，可依靠競爭和上進(jìn)心來維系這個(gè)組織以達(dá)到目標(biāo)。在“集體管理”模式中，采取的方法首先是提高成員的自覺性，其中首先是自我批評。在集體管理中，如果害怕一部分成員管理其他成員的做法會惡化關(guān)系，那么，進(jìn)行自我批評就不用擔(dān)心這種情況。人本管理相當(dāng)集體管理中的“自我管理”，而且被越來越多的企業(yè)所接受和應(yīng)用。事實(shí)上，這是集體管理的一種巧妙的方法。日本的有些企業(yè)廢除了部、科長制，分成不同的功能集團(tuán)，作為小組住家推行自我管理，還有因采用了這種模式參與經(jīng)營活動而實(shí)現(xiàn)了勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)，取得了成功。這種理想的人與人的關(guān)系，不急于求成，平時(shí)進(jìn)行充分的教育和思想交流，最終實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系。第4節(jié)：三種有效的經(jīng)營模式 日本的走動式、歐美的和攏式、東南亞的抽屜式是80年代風(fēng)靡世界的三種管理模式，它們對于今天的企業(yè)管理來說仍然是值得借鑒的。走動式是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見，與部屬打成一片，共創(chuàng)佳績。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性。走動式還意味著一種看得見的管理。企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理。優(yōu)秀的企業(yè)家總是深入員工之中，了解真情，多聽一些“不對”，而不是聽一些好話，不僅關(guān)心員工的工作，叫得出它們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。員工們就覺得企業(yè)主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工同心同德的努力和支持，自然就會興旺發(fā)達(dá)。和攏式是歐美盛行的管理模式。和攏是希臘語的“整體”和“個(gè)體”合成的詞，用來表示一種新觀念，即管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧性。它的具體特征是：既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)的每個(gè)員工對企業(yè)有使命感，“我就是企業(yè)”是和攏管理中一句響亮的口號。這種管理模式孕育了企業(yè)員工的自我組織性。企業(yè)是由每個(gè)人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人作用更大。因此而放手讓下屬作決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。每個(gè)人的生活經(jīng)歷、學(xué)識水平各不相同，會產(chǎn)生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。和攏式發(fā)揮個(gè)體分散和整體協(xié)調(diào)相統(tǒng)一的優(yōu)勢。按和攏管理的特點(diǎn)，一個(gè)組織中的單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)性樹立整體的形象。和攏管理促使整個(gè)企業(yè)與個(gè)人之間形成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。抽屜式管理模式流行于東南亞，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，對于他們每個(gè)人的職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。在管理中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。第5節(jié)：矢志稱強(qiáng)一種風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營管理的文化模式 現(xiàn)代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展，始終貫穿著一種企業(yè)文化和企業(yè)精神，它的思想精髓就是稱強(qiáng)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營。這些企業(yè)善于將這種思想精髓演化成自己企業(yè)的一種管理文化模式，貫徹于企業(yè)運(yùn)營的全過程。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的管理文化模式，使全體員工同心同德、化風(fēng)險(xiǎn)為戰(zhàn)勝困難的具體措施和力量，最終化險(xiǎn)為夷。，在富有開拓精神的管理中，最關(guān)鍵的問題就是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營。在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營中需要做到以下幾點(diǎn)： 把注意力集中到市場上。對于一家新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)未能達(dá)到它指望要達(dá)到的目標(biāo)，或者根本無法生存下去的一個(gè)通常的解釋是：在別人出來奪走我們的市場之前，我們干得不錯(cuò)。但這些人開始向我們從未聽說過的顧客出售產(chǎn)品，突然間，他們便奪走了市場。凡是真正的新東西都能創(chuàng)造出人們以前從未想到過的市場。新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)必須一開始就假定，它的產(chǎn)品或服務(wù)可能在設(shè)計(jì)這種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)根本就沒有想到的市場上找顧客，用于根本沒有設(shè)想到的地方，并由新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)沒有想到的、甚至根本不知道的顧客來購買。如果新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)不從一開始就這樣把眼光盯著市場，它就可能為競爭者創(chuàng)造市場。創(chuàng)辦新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的人必須把時(shí)間花在外面，花在是廠長，同顧客和自己的推銷人員呆在一起，研究情況和聽取意見。新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)必須制定一些日常條例來不斷提醒自己，一種產(chǎn)品和服務(wù)要由顧客而不是生產(chǎn)者來確定。在生產(chǎn)或服務(wù)給顧客帶來的用途和價(jià)值方面，它必須不斷的向自己提出挑戰(zhàn)。對新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)來說，最大的危險(xiǎn)就在于自認(rèn)為自己比顧客更了解產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的或應(yīng)該是什么樣的，應(yīng)該怎樣去購置和有什么用途。首先，新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)必須愿意把出乎意料的成功看作是機(jī)會，而不把它看成是對自己的專業(yè)知識的冒犯。它必須接受營銷術(shù)的一個(gè)基本原理，即企業(yè)的任務(wù)不是去改造顧客，而是使顧客得到滿足。 金融上的遠(yuǎn)見。不把注意力集中在市場上是剛創(chuàng)業(yè)的新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的通病。這是新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的最嚴(yán)重的病癥，即使對那些生存下來的新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)來說，這種病癥也可能成為妨礙企業(yè)發(fā)展的長期因素。在新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展的狹義階段，最大的威脅則是對金融方面注意不夠和缺乏正確的金融政策。這首先是對迅速發(fā)展的新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的威脅。新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)取得的成功越大，缺乏金融上的遠(yuǎn)見帶來的危險(xiǎn)也就越大。一旦發(fā)生了金融危機(jī)，克服起來極為困難，要付出很大的代價(jià)，但是，這種危險(xiǎn)顯然是可以防止的。創(chuàng)辦新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的企業(yè)家是很不考慮金錢的，因此，他們把注意力集中到利潤上。 建立一個(gè)高級管理班子。企業(yè)營業(yè)額上不去，盈利、質(zhì)量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一個(gè)高級管理班子。企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)超出一兩個(gè)人管理的規(guī)模。它現(xiàn)在需要一個(gè)高級管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基礎(chǔ)上。這種關(guān)系需要幾年時(shí)間才能建立起來。第6節(jié)：企業(yè)文化模式的選擇為了研究分析不同文化制度下不同企業(yè)文化的共性與個(gè)性，有必要對不同形態(tài)的企業(yè)文化模式進(jìn)行分析和選擇。 選擇企業(yè)文化模式的依據(jù)。企業(yè)的性質(zhì)決定企業(yè)文化的性質(zhì)。而企業(yè)文化模式則是社會和企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的具體形式。社會經(jīng)濟(jì)文化生活和企業(yè)經(jīng)營活動的一切方面、一切環(huán)節(jié)都會直接、間接的通過企業(yè)文化反映出來。在通常情況下，企業(yè)