【正文】 跨 文 化 管 理企業(yè)對(duì)“跨文化管理”的認(rèn)識(shí)與溝通◆ 什么是“文化”？文化，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是人所創(chuàng)造的生存環(huán)境。文化是人類所處的環(huán)境中由自己造就的那一部分，是人類知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗習(xí)慣以及人類作為社會(huì)成員后天獲得的其它一切能力和習(xí)慣的總和。文化是人群獨(dú)特的生活方式，是他們對(duì)生活的全面設(shè)計(jì)，是人類生活的總匯?！?何謂“跨文化管理”？跨文化管理又稱為交叉文化管理，是指企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。在這一領(lǐng)域中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)文化背景之間的相互關(guān)系顯得格外重要。西方國(guó)家早已開始了跨文化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的研究。隨著科技的進(jìn)步和世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化趨勢(shì)不斷明顯。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家利用國(guó)際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化管理孕育了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。管理學(xué)大師彼得。德魯克說(shuō)過(guò)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等?！?“文化因素”對(duì)企業(yè)的影響？文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在這方面做出了有益的嘗試。中國(guó)惠普公司探索了一種建立在東西方文化結(jié)合基礎(chǔ)上的人本管理新模式，用他們的話來(lái)說(shuō)，就是在中國(guó)文化和美國(guó)文化背景的相互交融中，不斷提高外部適應(yīng)性和內(nèi)部和諧性。共同的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、互利、相互信任和共同管理是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)。在新形勢(shì)下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，進(jìn)行全球的投資以實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，可以充分而有效的利用國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)的海外企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在不同文化層面上的相互滲透和融合的過(guò)程中，不但要通曉東道國(guó)、所在國(guó)、當(dāng)?shù)貒?guó)情、民情，不同地區(qū)、不同民族各不相同的風(fēng)俗、文化習(xí)慣，而且還要在與不同文化背景的人打交道時(shí)，將上述跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化經(jīng)營(yíng)的理念靈活的運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)談判、企業(yè)涉外交往的各個(gè)領(lǐng)域之中?！?跨國(guó)公司的文化管理問題隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯。同時(shí)，跨國(guó)公司的跨文化管理問題也成為了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理中的重要課題。這里將南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院一位教授的有關(guān)論點(diǎn)摘編如下。一、文化因素影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略文化影響市場(chǎng)選擇。對(duì)一個(gè)國(guó)家文化的理解，將影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇。國(guó)際上一些著名學(xué)者對(duì)這一問題有以下認(rèn)識(shí)：市場(chǎng)營(yíng)銷專家認(rèn)為，國(guó)與國(guó)之間的創(chuàng)新傾向主要取決于國(guó)與國(guó)之間的文化傳統(tǒng)和新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，否則很困難。社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩大類文化類型。在高背景文化中，內(nèi)部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會(huì)內(nèi)部差異大，存在許多“亞文化”相互獨(dú)立。這樣信息既不易傳播，也不易被接受，在商業(yè)上表現(xiàn)為新產(chǎn)品的創(chuàng)新過(guò)程中模仿者較少。例如，研究表明，日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣三個(gè)高背景文化市場(chǎng)的“模仿傾向系數(shù)”都大于美國(guó)。他們新產(chǎn)品引進(jìn)比較晚，但普及速度都比美國(guó)快。文化影響提供的產(chǎn)品和服務(wù)。在決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。例如，中國(guó)冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意?！懊绹?guó)加州牛肉面”只在洛杉磯有一家分店，而在中國(guó)卻有77個(gè)分店，對(duì)中國(guó)大眾極具吸引力。美國(guó)“CoCa CoLa”的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的勝利，取決于其廣告制作適合于各國(guó)國(guó)情，如今“可口可樂”已深植于中國(guó)人民心中。根據(jù)文化差異選擇進(jìn)入新市場(chǎng)的方法。在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，必須充分考慮國(guó)際間的文化差異，從而決定進(jìn)入市場(chǎng)的方法，這是決定方案取舍的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化成為激蕩公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力?？鐕?guó)公司的子公司遍布世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜和權(quán)力分散的環(huán)境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業(yè)文化。如“IBM意味著服務(wù)”，松下原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的幸福；致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”等等。有了企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力，在公司面臨困境時(shí)，公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。二、文化差異困擾跨文化經(jīng)營(yíng)管理《世界經(jīng)理人文摘》曾對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的文化困境這樣描述：“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從?！崩纾绹?guó)一家全球性化妝品公司要求其駐馬來(lái)西亞的地區(qū)經(jīng)理John Watson先生將公司的新產(chǎn)品擺上貨架，但當(dāng)?shù)厝思炔幌矚g香皂的氣味，又嫌唇膏太貴。那么如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕蔀镴ohn Watson先生的難題。又如，1992年，Richard Sanford任楊森公司總經(jīng)理，而Peter Schuster為他的助手。然而，這兩位美國(guó)人對(duì)中國(guó)文化在認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國(guó)語(yǔ)言和文化，又娶了中國(guó)妻子，因此在工作中深受中國(guó)文化影響，管理中注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國(guó)員工被解雇求情。而Sanford先生則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來(lái)了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會(huì)喪失管理效率和工作效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。因此，跨文化經(jīng)營(yíng)管理就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過(guò)程?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是解決文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。三、跨文化管理問題的幾種解決方案（以楊森公司為例子）母國(guó)文化主導(dǎo)型。比如上例中，Sanford先生與Schuster先生保持高度一致，整個(gè)公司以崇高效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認(rèn)同，以及由誰(shuí)來(lái)與中國(guó)員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型。若以中國(guó)文化作為主導(dǎo)型，注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動(dòng)蕩。文化合作型。對(duì)文化差異較大的國(guó)家，母國(guó)管理者的主要任務(wù)就是與當(dāng)?shù)毓芾碚呒訌?qiáng)合作，其主要的手段就是溝通，否則就會(huì)造成管理上的混亂。文化融合創(chuàng)新型。例如楊森公司以中美文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向，結(jié)合公司的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化，員工以這種文化為準(zhǔn)則，自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司發(fā)展的動(dòng)力。在這種文化模式下，企業(yè)文化的創(chuàng)新和貫徹就顯得尤為重要?！?注重企業(yè)跨文化管理入世后，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為融入全球化的重要戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)與企業(yè)界有識(shí)之士認(rèn)為，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，很大程度上取決于“跨文化管理”，我國(guó)企業(yè)亟待提高“跨文化管理”水平。　在上海APEC會(huì)議期間，不少跨國(guó)公司的老總們都談到企業(yè)“跨文化管理”問題。世界大牌跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后，都把“跨文化管理”作為實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略，在人力資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)策略等方面全面本土化管理。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要注重“跨文化管理”，這是因?yàn)楦鲊?guó)文化存在著巨大的差異，消除文化差異，融入本土化管理是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要保證。各民族的文化在客觀上存在差別，不同國(guó)家、不同民族的風(fēng)俗與習(xí)慣、道德與傳統(tǒng)、生活與環(huán)境、風(fēng)格與需求、物質(zhì)與精神追求都不一樣。企業(yè)“跨文化管理”，就是善于把當(dāng)?shù)匚幕砟钊跁?huì)于經(jīng)營(yíng)管理之中，在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資源整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)營(yíng)銷諸方面更加符合本土化。通過(guò)“跨文化管理”，達(dá)到相互間的溝通和互融，消除文化障礙。異地文化不僅會(huì)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生阻礙，同時(shí)文化還具有排他性。因此，必須關(guān)注“跨文化管理”。前不久，海爾公司首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼跒楹柮绹?guó)籍員工頒發(fā)培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書時(shí)說(shuō)，海爾在美國(guó)建廠，最終目的是為了成為美國(guó)消費(fèi)者都喜愛的、美國(guó)人自己制造的海爾名牌。海爾實(shí)施本土化戰(zhàn)略，不僅到國(guó)外去辦廠，更注重運(yùn)用國(guó)外當(dāng)?shù)厝瞬?，盡可能地讓經(jīng)營(yíng)與管理融入國(guó)外本土文化之中。我們的企業(yè)應(yīng)重視“跨文化管理”，加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)文化的了解，隨時(shí)掌握當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)等方面的信息。善于運(yùn)用適合當(dāng)?shù)匚幕漠a(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷策略，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加符合本土文化和需求。在這之中，加強(qiáng)人力資源“跨文化管理”則是核心，要在人的理念、使用、激勵(lì)等方面加速“跨文化管理”，努力創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化組合的企業(yè)文化與企業(yè)精神。這樣，就能更快地推進(jìn)我國(guó)企業(yè)走出去，使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)更快發(fā)展。◆ 中西文化沖突下的管理所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。顧名思義，中西文化沖突是泛指中國(guó)文化和西方文化不同而產(chǎn)生的沖突 (這里，西方文化并非特指當(dāng)代西方哪一個(gè)國(guó)家的文化，而是針對(duì)西方文化的整體而言)。大家知道，從管理的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，不管泰羅的“科學(xué)管理”還是現(xiàn)代的管理過(guò)程理論、人類行為理論、決策理論等等，管理研究的焦點(diǎn)都在于企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)因素。80年代以后，西方企業(yè)界、管理界出現(xiàn)了一個(gè)令人注目的重大變化，研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向非經(jīng)濟(jì)因素，注重對(duì)不同文化背景下的管理進(jìn)行比較研究，出現(xiàn)了“文化熱”。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。國(guó)外許多管理學(xué)家的研究表明：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中凡是大的失敗幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。荷蘭文化協(xié)作研究所的所長(zhǎng)霍夫斯坦特 (GHofstente) ，根據(jù)他對(duì)40個(gè)國(guó)家的企業(yè)工作人員所作大量問卷調(diào)查，寫了《文化的結(jié)局》(《Culture\39。　ConsequencesInternational　Differences　in　WorkRelated　Values》)一書，提出了描述文化差異的四指標(biāo)說(shuō)，即：權(quán)力差距 (Power　Distance)、防止不肯定性 (Uncertainty　Avoidance)、個(gè)人主義與集體主義 (Individualism―Collectivism)、男性化與女性化 (Masculinity　Dimension)。在分析了中西文化差異的基礎(chǔ)上，以下我試以中國(guó)的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)為例，談一談在文化沖突下如何管理。中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)從現(xiàn)象上看，是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、商品、勞務(wù)、管理的結(jié)合，而其更深的內(nèi)涵則是東西方兩種文化的撞擊、沖突和融合。也就是說(shuō)，東西方文化既有沖突的一面，又有融合的一面。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵就在于如何跨越文化差異的障礙，在兩種文化的結(jié)合點(diǎn)上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的管理模式。因此，我認(rèn)為：一、在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀作為文化重要組成部分的價(jià)值觀，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞、愛憎等。這里我所講的“文化差異”也主要是指以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化的差異，它更容易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價(jià)值觀，人們總是對(duì)自己國(guó)家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意無(wú)意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實(shí)上，這些看似古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對(duì)該國(guó)人民來(lái)說(shuō)是再自然不過(guò)的了。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上,找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出“我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！逼髽I(yè)必須形成集體的力量，才能保證企業(yè)立于不敗之地。建立共同價(jià)值觀，可以提高員工的凝聚力、向心力,人們?yōu)橹餐哪繕?biāo)而奮斗時(shí)，往往忽視導(dǎo)致沖突的因素。二、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)接受跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業(yè)，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人。當(dāng)前我國(guó)合資企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括： (1)對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解； (2)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)； (3)語(yǔ)言培訓(xùn)； (4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)； (5)對(duì)于中方人員來(lái)講，還需接收對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。三、管理本土化越來(lái)越多的跨國(guó)公司已意識(shí)到本地化對(duì)于在異國(guó)投資取得成功的重要性。IBM中國(guó)有限公司人力資源部經(jīng)理徐振芳說(shuō)：“人才本地化是公司目前的政策和方向，并不是虛偽的假話而已?！?992年IBM年中國(guó)公司成立時(shí)不到200人，現(xiàn)在已增加到1500人，發(fā)展速度相當(dāng)快。本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。1996年IBM中國(guó)公司在本地一線經(jīng)理人員不到40個(gè)，一年以后已達(dá)到80個(gè)