【正文】 第一章 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈不確定性概述　現(xiàn)在，我們可以從復(fù)雜的產(chǎn)品物流看到大型的生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復(fù)雜。不同的供應(yīng)商以其不同的方式將原料、零部件送至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)過復(fù)雜的生產(chǎn)過程生產(chǎn)出各種零部件和最終產(chǎn)品，再將零部件和產(chǎn)品送至客戶。這里，客戶的含義不僅包括最終產(chǎn)品的外部使用者，也包括內(nèi)部以此為原料的下游過程的生產(chǎn)者。原料經(jīng)過了運(yùn)輸、生產(chǎn)、運(yùn)輸、再生產(chǎn)……，最后成為產(chǎn)品，并送至客戶手中，其中復(fù)雜的生產(chǎn)過程多少帶有不確定性。運(yùn)輸本身，也有多種手段，如飛機(jī)、火車、輪船、汽車等等，實(shí)際承運(yùn)時(shí)往往又組合了多種運(yùn)輸手段，能否準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，也多少帶有隨機(jī)性。一旦某日由于某種原因原料延遲到達(dá)，機(jī)器不得不停止運(yùn)行，訂貨被迫取消，這些不確定的因素均使管理者被迫增加庫(kù)存。什么是庫(kù)存？可以說，庫(kù)存是對(duì)抗不確定性的一種保險(xiǎn)措施。在單一生產(chǎn)過程中，這種不確定性可以通過建立一定容量的原料、工件和最終產(chǎn)品的庫(kù)存來克服。盡管建立庫(kù)存需要不菲的資金，但從方法上講并不困難。進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)后，就可以決定需有多大的庫(kù)存量才能保證客戶在絕大部分時(shí)間段內(nèi)的任意時(shí)刻隨時(shí)得到最終產(chǎn)品。然而，在生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，問題遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單。不確定性可以像瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，由于原料硅供應(yīng)滯后，集成塊的生產(chǎn)者因?yàn)闆]有建立庫(kù)存，不得不向它的客戶(電腦廠家)推遲供貨。電腦廠家又由于原料缺貨被迫停止生產(chǎn)線，而推遲提供電腦給電腦代理商。顧客在代理商處發(fā)現(xiàn)他所需要的電腦缺貨，別的代理商就會(huì)乘機(jī)向他推銷同類可競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。由于小小的原料硅未能及時(shí)到貨，最終卻失去了一宗買賣。當(dāng)然，這僅是一個(gè)極端的例子。幾乎所有的生產(chǎn)者都擁有一定的庫(kù)存，以對(duì)抗這種可能發(fā)生的情況。而其困難是由于不確定性的傳播從數(shù)學(xué)上講是復(fù)雜的，現(xiàn)有的知識(shí)未能給人們提供一種分析方法，能夠精確地計(jì)算出生產(chǎn)過程中庫(kù)存量應(yīng)有的大小，也可以說，前人未能精確地洞察到供應(yīng)鏈中的其他過程。目前企業(yè)只能按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)和直覺決定庫(kù)存量。這是他們對(duì)付供應(yīng)鏈中變化莫測(cè)的不確定性的唯一可行的方法。于是，供應(yīng)鏈的不確定性成了近來人們關(guān)注的問題。供應(yīng)鏈SC(SpplyChain)指產(chǎn)品生產(chǎn)的完成需要經(jīng)過多個(gè)廠家（例如供應(yīng)商，制造商，銷售商）進(jìn)行原料提供，產(chǎn)品生產(chǎn)和商品銷售而行成的一個(gè)鏈狀的供需過程。供應(yīng)鏈管理SCM(SpplyChainManagement)就是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對(duì)供應(yīng)、需求、原材料采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫(kù)存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)?！　」?yīng)鏈的不確定性則是由于物資經(jīng)由供應(yīng)鏈流經(jīng)眾多的生產(chǎn)流通企業(yè)到用戶，產(chǎn)生商流、物流、信息流，涉及到運(yùn)輸，儲(chǔ)存，裝卸，搬運(yùn)，包裝，流通加工，配送，信息處理等諸多過程，其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)造成供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，影響其正常運(yùn)作。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)企業(yè)高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)成本[1]。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)SCM。即利用互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行整合，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運(yùn)輸商及產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體，構(gòu)成一個(gè)面向最終顧客的完整電子商務(wù)供應(yīng)鏈，目的是為了采購(gòu)成本和物流成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以本文著重研究以下幾個(gè)方面的不確定性以及其解決方法，來探求供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)之道，希望來更多新的啟示與應(yīng)用。第二章 供應(yīng)鏈的不確定性及其表現(xiàn)形式2．1供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存問題庫(kù)存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。由于庫(kù)存費(fèi)用占庫(kù)存物品的價(jià)值的20%~40%，因此供應(yīng)鏈中的庫(kù)存控制是十分重要的。庫(kù)存決策的內(nèi)容集中于運(yùn)行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫(kù)存控制策略，如各庫(kù)存點(diǎn)的最佳訂貨量、最佳再訂貨點(diǎn)、安全庫(kù)存水平的確定等。絕大多數(shù)制造業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯芍圃旌头咒N網(wǎng)絡(luò)組織的，通過原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷給用戶。最簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)只有一個(gè)節(jié)點(diǎn)（單一企業(yè)）：同時(shí)擔(dān)負(fù)制造和分銷功能。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，不同的管理者擔(dān)負(fù)不同的管理任務(wù)。不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復(fù)雜的關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，而是要通過庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果；決定經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響；在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。 2．1．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問題目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題；供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可綜合成以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。（1） 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念雖然供應(yīng)鏈的整體績(jī)效取決于各個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)績(jī)效，但是各個(gè)部門都是各自獨(dú)立的單元，都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率的低下。 比如，美國(guó)北加利福尼亞的計(jì)算機(jī)制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費(fèi)作為其壓倒一切的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對(duì)整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫(kù)存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫(kù)存，因?yàn)樗目?jī)效評(píng)價(jià)是由庫(kù)存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應(yīng)時(shí)間變得更長(zhǎng)和波動(dòng)不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫(kù)存。這兩個(gè)例子說明，供應(yīng)鏈庫(kù)存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。 一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對(duì)全局供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是普遍存在的問題。有些企業(yè)采用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是沒有考慮對(duì)用戶的反應(yīng)時(shí)間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的一項(xiàng)重要指標(biāo)。（2）對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績(jī)效好壞應(yīng)該由用戶來評(píng)價(jià)，或者用對(duì)用戶的反應(yīng)能力來評(píng)價(jià)。但是，對(duì)用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對(duì)用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評(píng)估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運(yùn)作問題，比如一家計(jì)算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來自各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運(yùn)給用戶，這時(shí)，用總的用戶滿足率來評(píng)價(jià)制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)模?，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供應(yīng)商的交貨遲了或早了。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評(píng)價(jià)指標(biāo)也不能評(píng)價(jià)訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補(bǔ)給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，平均回頭訂貨、平均延遲時(shí)間、提前或延遲交貨時(shí)間等。（3） 準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)當(dāng)顧客下訂單時(shí)，他們總是想知道什么時(shí)候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會(huì)對(duì)訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計(jì)算機(jī)公司花了一周的時(shí)間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實(shí)際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題，這就是下面要談的另外一個(gè)問題。（4） 低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞，為此需要對(duì)供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改變，通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫(kù)存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時(shí)，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫(kù)存量的精確度，短期生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施也會(huì)遇到困難。如企業(yè)為了制定一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測(cè)、當(dāng)前庫(kù)存狀態(tài)、訂貨的運(yùn)輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制定主生產(chǎn)計(jì)劃，然后運(yùn)用相關(guān)管理軟件制定物料需求計(jì)劃（MRP），這樣一個(gè)過程一般需要很長(zhǎng)時(shí)間。時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)誤差越大，制造商對(duì)最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時(shí)的產(chǎn)品和造成過高的庫(kù)存也就不奇怪了。（5） 忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。為減少不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯(cuò)誤估計(jì)供應(yīng)鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間（提前期），造成有的物品庫(kù)存增加，而有的物品庫(kù)存不足的現(xiàn)象。（6） 庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化無論是生產(chǎn)性企業(yè)還是物流企業(yè)，庫(kù)存控制目的都是為了保證供應(yīng)鏈運(yùn)行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態(tài)的因素是第一步，第二步是要利用跟蹤