【正文】 從專業(yè)人才走向管理★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）☆ 技術以嚴謹求進，管理以藝術求精。從技術工程師到管理領頭人，這是一個充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅！本課程以幫助職業(yè)經(jīng)理人“突破管理瓶頸”為核心，以“全面、易懂、實用”為原則，講授管理者應掌握的基本管理理念和方法，為學員提供關于如何處理實際工作的操作性建議，就管理者的角色定位、基本職責進行探討和分析，引導您迅速踏上從技術能手到管理精英的轉變之路！★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變★課程對象——誰需要學習本課程★ 技術副總、總工程師、技術經(jīng)理★ 研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理★ 其他具有一定管理職責的專業(yè)人員★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？第一講 怎樣學習這門課程第二講 課程綱要及結構第三講 管理者的PODC（一）第四講 管理者的PODC（二） 第五講 管理者的角色典范第六講 管理者的習慣養(yǎng)成第七講 管理者須具備的個人習慣（一）——關注結果——眼觀大圖（上）第八講 管理者須具備的個人習慣（二）（下）——緊扣要事第九講 管理者須具備的個人習慣（三）第十講 管理者須具備的團隊習慣（一）——發(fā)展優(yōu)勢第十一講 管理者須具備的團隊習慣（二）——集思廣益（上）第十二講 管理者須具備的團隊習慣（三）（下）——創(chuàng)造信任★講師簡介謝 君☆ 森睿高級培訓師，美國富蘭克林柯維公司授權導師，ACHIEVEGLOBAL授權導師，美國管理專業(yè)協(xié)會（ＡＭＡ）資深會員，香港培訓專業(yè)協(xié)會會員，美國人力資源管理協(xié)會會員，英國人事及培訓學會會員，香港零售專業(yè)協(xié)會會員。擁有多年的管理顧問經(jīng)驗, 常年擔任日立電梯、中國銀行﹑南方航空等多家公司的顧問。第一講 怎樣學習這門課程【本講重點】各位，我們參加了很多的訓練，有沒有發(fā)現(xiàn)一個特點，每次在開課之前，主辦方都會很不厭其煩的，把這個老師抬出來，大家知道為什么嗎,干嗎要這么做？為什么每一次要把這個老師不厭其煩的抬出來？為什么？您的看法是，我們覺得，交這個錢，上這個學比較有價值，比較有價值 其他人呢？為什么要這么做，很多原因，我相信可能它有一個很重要的目的。就是告訴各位這兩天站在臺上的這個姓謝的，戴眼鏡的，他滿腹經(jīng)綸，一肚子都是墨水，他有很多東西會跟大家分享。但是慢慢課程進行下去以后，你們會發(fā)現(xiàn) 在一天當中，如果你的收獲更大，如果你的學習更深你要找到你身邊的三位老師，中國有一句古話叫，三人行必有我?guī)煟瑒e忘了 你周圍在座的各位同事。我們擁有同樣的工作氛圍，擁有同樣的工作經(jīng)歷，從他們身上你將會學得更多。在課程開始之前，我想讓各位先區(qū)分兩個詞，知識和智慧。有沒有人可以告訴我，知識和智慧有何分別。哪位可以告訴我。知識和智慧有什么分別，這位先生。這兩者之間有什么分別？我認為知識是自己掌握。知識量比較大的時候。可能就成為知識，智慧能夠把各種知識融會貫通起來。要融會， 要貫通。對，非常好。知識和智慧還有什么分別，您的看法是，就您，應該跟他差不多吧？差不多，差多少，有什么不同之處，我覺得知識可能是。自己從學習以來的一種積累。然后智慧可能是由知識得作為基礎。融會貫通的方式，智慧是以知識作為基礎。非常好， 來您的看法，我認為知識可能主要是要通過學習，主要是在課堂上和通過自學，自己讀書來學，而智慧我覺得更多可能是天生的。天生的。我們一生下來就有智慧的。需要有天分。需要有天分的東西。再問大家一個問題。知識怎么樣轉化為智慧。知識怎么樣才能轉化為智慧。知識轉化為智慧需要怎么做。您的看法。坐著講就可以。我覺得智慧是對知識的一個結晶。是知識的結晶。那么知識怎么樣轉化為智慧呢？我覺得就是把知識的各種信息通過本人自己不同組合，不同的過濾吸收，吸收完了最終留下來最終的一部分。是幫助我最大，最前進的一個東西。那么還有呢？知識怎么樣轉化為智慧，覺得就是把現(xiàn)有的知識結構和體系在大腦當中經(jīng)過實踐運用以后，然后會找到各種事物之間彼此聯(lián)系的，它的內在的規(guī)律。找到事物和事物之間內在的聯(lián)系。那么，各位都能夠去區(qū)別知識怎么樣轉化為智慧？知識和智慧有什么樣的一個區(qū)別，其實中國古代的老祖宗，老早就對如何把知識轉化為智慧，給出了妙方了。中國古人說：“學而時習之，不亦說乎”，學習是在學什么？ 知識。但是你這個知識不加以運用不加以練習，不加以溫習，那么知識它永遠只是知識，只有加以運用了，才能把它轉化為你自己所用的那個智慧。中國古代的老祖宗還講了第二句話：“學而不思則罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。為什么說學習了不加以思考，就會失去方向呢？有人講過這么一句話，說今天的社會是這樣子的，我不知道大家同意不同意，他說今天的社會是這樣。假如說這個縱軸我們把它稱之為是信息的產(chǎn)生速度，這個橫軸我們把它稱之為是人們接受信息的速度。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，今天這個社會信息的產(chǎn)生速度是越來越快還是越來越慢？越來越快是不是？是這樣的一個曲線，那么人們接受信息的速度呢？是越來越快，還是越來越慢。人們接受信息的速度，接受知識，學習的速度是越來越快了，還是越來越慢了，也是越來越快。我們不會連我們的古人都不如但是這個快跟產(chǎn)生的快比起來，哪一個更快？產(chǎn)生更快是不是這樣一個曲線？假如說這兩個曲線的話，大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個問題，這兩者之間的距離會怎么樣，越來越大，當兩者之間的距離越來越大的時候，對我們來說產(chǎn)生的問題是什么，問題越來越多，越來越困惑。我們越來越感覺到我們怎么樣？跟不上形勢和時代。我們是在時代光華，不斷地總是在跟這個速度，但是我們跟會發(fā)現(xiàn)，你剛剛學了這個知識。第二天又有人站起來反駁這個知識，對嗎？我們這兩天是在談管理的，我們看看整個管理學的一個發(fā)展歷史，大家就會發(fā)現(xiàn)一個很奇特的現(xiàn)象，我們從管理學的角度來說，其實管理歸根到底是Focus（聚焦）在什么地方，關注在什么地方，人還有事。其實就在這兩個，但是我們有沒有注意到，管理學的理論，不斷地在人事，事當中在搖擺。在七八十年代，全球人都在跟日本人學管理文化。日本的管理文化。強調的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓勵你努力地去做，不隨意的去解雇，不鼓勵你創(chuàng)造，鼓勵你社會集體主義，這是關注人多一點還是事多一點？人會多一點。后來又出來了一個人物，這個人物被全球稱之為是叫中子彈，有沒有人是研究中子彈的，沒有，那我可以放心大膽的講了，中子彈它有一個很奇特的現(xiàn)象，當一個中子彈扔下去以后，你會發(fā)現(xiàn)所有的人全部都沒了。但是建筑物是怎么樣，依然存在的。它是只傷人員，不傷結構的。那么被稱之為中子彈的這個人，叫什么名字？就是GE的前總裁，叫杰克韋爾奇。杰克韋爾奇一上任以后說不行。我們不能夠只是關注在人身上。我們應該把這個人他所創(chuàng)造的價值和結果，更多的去關注應該是以結果為導向。這個才是我們的一個重要要素。他提出來了很有名的一些理論。 or 、數(shù)一數(shù)二法則，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么樣？咔嚓干掉。關注哪個？結果、事。271法則什么叫271法則把公司里面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創(chuàng)造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力，那么一定有10%的人。這個10%的人是什么人？要被淘汰的。杰克韋爾奇沒你們講的那么難聽，他說一定有10%的人，這些人是因為在這里，沒有合適他的土壤，那我們?yōu)槭裁匆钄r他，不讓他去尋找合適他的土壤呢？講的動聽吧？其實就是兩個字，淘汰，而且杰克韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。所有的經(jīng)理開始反彈了，不行，每年都這么做的話，我可能會把好人也給干掉了，可能那些人暫時沒有做出價值，但是他很努力，但杰克韋爾奇說，不我要讓我所有的經(jīng)理們，我要讓我所有的員工都能夠明白，最終的價值貢獻，最終的結果才是我們最終想要的。有沒有發(fā)現(xiàn)？在杰克韋爾奇的時代。所有管理學的文化又往哪里走了？事這走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起來說，讓我們忘了杰克韋爾奇吧？都是杰克韋爾奇惹的禍,說杰克韋爾奇是一個破壞分子，很多人持有很多的一些觀點。比如說，我們拿很簡單的一個例子來說，就拿271法則來說，假如在我們的公司，我們實行，271法則，其實就是我們中國人常常來說的，叫末位淘汰，假如在我們的公司，在我們的機構當中實行了末位淘汰，我們會怎么樣？團隊當中會出現(xiàn)什么問題，假如實行了271這種法則，末位淘汰這種法則，可能會出現(xiàn)什么問題？按照中國的文化來講，可能會出現(xiàn)內部的爭斗，爭斗我要是想讓自己不要變成10%，我最有效的方法是什么，怎么樣，說出來，一個就是自己可能要，自己要上進一點。對，如果自己上進不了，同時要給別人的前進設置障礙，給別人的前進設置障礙，我把他怎么樣，踩下去，他下去了我不就上去了嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)，一方面在搞這種文化，另外一方面又大力在倡導團隊建設，團隊文化，這是互相在背離的，還有我如果要實現(xiàn)271法則，搞這種末位淘汰，除了把別人踩下去，我自己上去還可以怎么辦，我從10%進到20%難不難，但是我進入到70%呢？很容易，那我怎么辦呢？我怎么避免自己成為10%呢？什么人可能會成為10%呢？績效不好的，常常犯錯的，那我怎么辦？怎么避免自己犯錯，少做事，對，多做多錯，少做少錯，不做不錯。很多人說，讓我們忘了杰克韋爾奇吧。正是因為杰克韋爾奇他搞了這樣的一種文化，反而導致每一個人不敢前進了，所以在90年代中后期的時候，所有管理學的文化又在倡導什么呢？以人為本。倡導信任與寬容。倡導 你不要總是在找茬，你要去找對。這種文化它在強調什么呢？你如果在組織內部，你過度的關注一個人犯錯，就等于是在抹殺他的什么。創(chuàng)造能力，這個時候管理文化又往哪里走了？人這里走了，到了去年。去年我在全國各地到處去講課，每次到不同的企業(yè)去講課的時候，都有人跟