【正文】 人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進世界杯……，所有這一切都預(yù)示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟的新一輪的增長點。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預(yù)言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導(dǎo)致人員流失率居高不下。做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。二、招聘與選拔缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。錄用能力過分超過任職資格條件的人員。招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導(dǎo)致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)（1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么”，“你認為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。（4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果你會，被面試者常會說一些希望聽到的東西。無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃基礎(chǔ)之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。附錄amp。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種市場營銷的全新方式，特別是網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖推廣，他們整合網(wǎng)站上的各種資源，進行總結(jié)性的，帶有廣告性質(zhì)的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊伍，能在短時間內(nèi)聚集起來，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機構(gòu)，具體可以去搜索引擎搜索下該機構(gòu)。三、績效管理形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具?？冃藴什皇窃陂_始工作預(yù)先制定，而是在評估后才確定，導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關(guān)注和認可。認為花費時間做記錄是一種浪費。四、培訓(xùn)不做培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)內(nèi)容不合適，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。忽視第一類培訓(xùn)需求（與組織目標、組織發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓(xùn)缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)行為）。培訓(xùn)與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。第二部分 專業(yè)知識人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、人力資源計劃過程：分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素預(yù)測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設(shè)計、可供的和所需的年度計劃（目標、預(yù)算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制）制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利二、人力資源規(guī)劃層次：總體規(guī)劃：有關(guān)計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴大到5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應(yīng)達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元?？?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓(xùn)500人；第二年?？傤A(yù)算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓(xùn)費用）等。業(yè)務(wù)計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算等部分組成。計劃類別目標政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標：績效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度等基本政策：如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預(yù)算（萬元）人員補充計劃類型、數(shù)量對人力結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇擬定標準（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善，職務(wù)輪換輻度任職條件；職務(wù)輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應(yīng)與企業(yè)總體規(guī)模一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預(yù)測未來35年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系（未來35年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責(zé)與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）預(yù)測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行估計。*典型步驟：根據(jù)職務(wù)分析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；將前兩項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。預(yù)測人力資源供給（1）內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等*步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬盼潭?、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關(guān)專業(yè)大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓(xùn)；負：精簡/調(diào)配）：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標準例：按類別的人力資源凈需求主要工現(xiàn)計余預(yù)期人員的損失1本作類別（按職務(wù)分類）有人員劃人員缺調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計期人力資源凈需求高層主管部門經(jīng)理部門管理人員合計確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓(xùn)第三周，受訓(xùn)者會做。人力資源方案的制定：（1）需求大于供給：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進行招聘。 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質(zhì)獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓(xùn)、鼓勵革新等。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關(guān)數(shù)據(jù)（定期/不定期）（二）技術(shù)人員需求預(yù)測*方法：上級估計法（適用于短期預(yù)測：基層領(lǐng)導(dǎo)提出，上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最高領(lǐng)導(dǎo)層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預(yù)測人力需求）、專家集體預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務(wù)活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預(yù)算人力資源供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應(yīng)聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量與質(zhì)量如何）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預(yù)測未來人力資源變動趨勢。（A） 人員調(diào)動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 基層領(lǐng)導(dǎo)人J 高級會計師S 會計員Y （B） 職位層次初期人員數(shù)量 G J S Y離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 40 32 8基層領(lǐng)導(dǎo)人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預(yù)計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領(lǐng)導(dǎo)18人、會計員50人人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進一步培訓(xùn)/值得推敲）*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當(dāng)顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引