【正文】 物流案例與實踐 課程簡介 ?第一章 物流與供應鏈案例分析導論 ?第二章 汽車 /零部件供應 ?第三章 鐵路運輸設備 ?第四章 制冷設備 ?第五章 家電行業(yè) ?第六章 IT行業(yè) ?第七章 食品與飲料 ?第八章 醫(yī)藥工業(yè) ?第九章 化工業(yè) ?第十章 服裝業(yè) ?第十一章 圖書業(yè) ?第十二章 建筑與建材 ?第十三章 分銷與零售企業(yè) ?第十四章 物流企業(yè) 物流案例與實踐 (一 ) 第一章 物流與供應鏈 案例分析導論 此章在課程中之位置 ?第一章 物流與供應鏈案例分析導論 ? 第二章 汽車 /零部件供應 ? 第三章 鐵路運輸設備 ? 第四章 制冷設備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是屬于全書的導讀部分，本身不作考試要求，但對學員們回答考題有指導性的意義，教師講授時請注意此章的講課方式。 學習目標： ?此章為全書之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學習 ?學會物流案例分析的五步曲 ?此章 非考核內(nèi)容 ，而是要理解和把握其中談到的方法。 ?此章內(nèi)容對學員工作有很大指導作用，學員要學會在實際工作中撰寫物流分析報告。 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲 ?現(xiàn)況分析 ?問題識別與整理 ?解決方案的產(chǎn)生 ?解決方案的評價與選擇 ?方案實施 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（一） ?現(xiàn)況分析 ?在對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流： ?供應鏈結(jié)構(gòu)分析 ?供應鏈績效分析 ?物流與供應鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（一） ?現(xiàn)況分析 ?SCOR模型 （ Supply Chain Operation Reference model供應鏈運作傾向模型） ?SCOR將供應鏈分為四個部分： ?貨源搜尋 ?制造 ?交貨 ?計劃 1。物流案例分析步驟 ?SCOR模型 貨源 搜尋 制造 交貨 計劃 供應商 制造企業(yè) 客戶 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（二） ?問題識別與整理 ?物流績效管理通常包括兩層次： ?第一層次是從整體供應鏈動作上來衡量供應鏈的管理 ?第二層次是物流單一功能的績效衡量 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（三） ?解決方案的產(chǎn)生 ?此領(lǐng)域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有 ABC分類法、供應象限圖 利潤小 利潤大 機會 關(guān)鍵物資 Ⅰ 瓶頸物資 Ⅱ Ⅲ Ⅳ 風險 常規(guī)物資 杠桿物資 1。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（四）（五） ?解決方案的評價與選擇 ?方案評估除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對方案的支持度 ?方案實施 ?這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實施差異如何監(jiān)控 2。案例報告 ?案例報告包括的內(nèi)容應有： ?前言 ?現(xiàn)狀描述 /正文 ?這一部分主要對現(xiàn)況進行描述。學生可以根據(jù)具體案例進行背景撰寫這一部分內(nèi)容。 ?要點分析 ?結(jié)論 ?建議 ??？仆瑢W作為不屬于考核內(nèi)容，但建議掌握。 物流案例與實踐 (一 ) 第二章 汽車 /零部件供應 本章課程教學提示 ? 第一章 物流與供應鏈案例分析導論 ?第二章 汽車 /零部件供應 ? 第三章 鐵路運輸設備 ? 第四章 制冷設備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是關(guān)于汽車或零部件的物流案例。講授時可適當添加中國及西方發(fā)達國家汽車市場發(fā)展的過程和現(xiàn)狀，讓學員了解相關(guān)案例背景。重點概念放在 MRP、BOM之上。 物流案例與實踐 (一 ) 第二章 汽車 /零部件供應 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 第 2節(jié) SC公司庫存改進策略 物流案例與實踐 (一 ) 第二章 汽車 /零部件供應 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?案例簡介： ?本案例描述了某中國汽車制造商的供應鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握 MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應鏈管理工作中一些實際問題的理解。 ?此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。 ?背景： G先生的 作業(yè) ?面對這樣的壓力， G先生常常不由自主地回想起自己在上任之前做的 作業(yè) 。那是對新 東家 的行業(yè)背景做的一些了解。 ?首先，是 V集團的一些情況。 V集團是世界最大的汽車制造商之一，在世界各地設有自己的工廠，年銷售量排名世界前列。在 20世紀后期，隨著歐美等發(fā)達國家汽車市場的逐漸飽和， V集團發(fā)現(xiàn)了中國市場的巨大潛力。 V集團與中國公司合資成立了 VC公司，在中國生產(chǎn)自己的品牌汽車。由于較早進入中國市場， V集團與合資伙伴分享了市場初刨期的高額利潤。 VC公司的順利發(fā)展在很大程度上彌補了 V集團在其他地區(qū)市場上的頹勢帶來的損失。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?背景： G先生的 作業(yè) ?另一方面，雖然中國汽車工業(yè)從改革開放后出現(xiàn)了大發(fā)展。在 20世紀 80～ 90年代市場穩(wěn)步上升，整個行業(yè)也迅速擴張。而 3年前開始的那一段 井噴 時期，市場更以超過 30％的速度持續(xù)增長了兩年。 ?這使得中國迅速成為世界第三大的汽車市場。 VC公司隨著市場的發(fā)展，不斷提高銷量，規(guī)模同步擴大，同時憑借原先的保護機制賺取更多拘利潤。事實上，憑借多年來累計的資本，就在危機出現(xiàn)前不久， VC公司還做出了擴大投資的決定。 ?當初。 G先生對新東家的前景和自己的發(fā)展前途做出良好預期，欣然赴命。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?VC公司組織機構(gòu)圖： 董事會 常委會 銷售 研發(fā) 采購 生產(chǎn) 質(zhì)量 財務 人事 物流 ?消費者 ?在中國。汽車正越來越多地被逐漸富裕的普通消費者買回家。大部分客戶是第一次擁有自己的汽車，他們不僅僅把汽車作為交通工具 更把它視作家庭擁有的奢侈品。因此，當他們選擇汽車時，不僅關(guān)心性能，更關(guān)心它的外觀，以及看不見、摸不著的“良好感覺”。 ?與國外成熟市場相比，產(chǎn)品宣傳和對制造商的印象在中國汽車的銷售中占著更大；的比重。同時，消費者有限的經(jīng)濟能力促使他們把目光更多地停留在價格低一些的產(chǎn)品上，卻對提貨時間要求很高 他們希望能在拍板 j之后立刻開車回家，甚至愿意付出 點點額外的款項。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?競爭者 ?發(fā)展勢頭良好的中國市場吸引了越來越多的行業(yè)投資，競爭者紛；紛加入，使競爭加劇。這些競爭者有早期進入者培育起來的良好的市 i場基礎(chǔ)，借鑒先行者的經(jīng)驗，更細致地分析市場需求，不斷快速更新產(chǎn)品。 ?同時，他們聯(lián)合多年來逐漸發(fā)展起來的零部件供貨商，以更低的成；本制造產(chǎn)品。 技術(shù)不是問題，我們會不遺余力地支持公司在中國的 0企業(yè)。 另一家全球汽車制造商這樣評價他們對于在中國的合資公司 39。的競爭前景。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?VC公司曲供應鏈 ?“也許我們不但不太了解市場和競爭對手，而且對自己的供應鏈了解也不夠?！碑?G先生在寬大的車庫停下車，他的思維暫時仍然沒有。 ?停頓一下，供應鏈架構(gòu)的圖像在他的腦海中閃現(xiàn)。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?VC公司曲供應鏈 ?物流部門組織機構(gòu) ?物流部門根據(jù)銷售部門提出的需求信息，結(jié)合工廠生產(chǎn)情況制定生產(chǎn)計劃，根據(jù)其他部門傳遞來的技術(shù)信息維護 BOM清單，發(fā)出零部件的訂單，控制零部件與在制品庫存，與第三方物流合作管理運輸、倉儲、包裝等物流環(huán)節(jié)，并進行各類分析，優(yōu)化公司的物流管理工作，如圖 22所示。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?VC公司曲供應鏈 ?供應商 ?公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡。這些供應商分為海外和本地兩部分。 ?海外供應商總數(shù)大約為二十多家，遍及歐洲、美洲、亞洲和非洲。 ?VC公司每年向這些海外供應商采購金額達幾億美元的零部件。其中集團總部和集團南美分公司承擔了絕大多數(shù)的海外零部件采購，然后轉(zhuǎn)手給 VC公司，其余那些供貨商提供最關(guān)鍵的部件。雖然年度的采購金額統(tǒng)計顯示出由集團采購的份額占了絕太多數(shù)(見表 21 VC公司 20XX年海外采購金額 )，但是那些關(guān)鍵部件供應商仍然非常重要。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ┏━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┓ ┃ 供應商編號 ┃ 采購金額 ┃ 地域 供應商編號 ┃ 采購金額 ┃ 地域 ┃ ┣━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━┫ ┃ 0S—l ┃ US$428 516 801┃ 歐洲 ┃ DB—10 ┃ US$2 588 313 ┃ 歐洲 ┃ ┃ 0S一 2 ┃ US$97 130 474 ┃ 南美洲 ┃ DB一 1l ┃ US$l 922 741 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 1 ┃ US$2 190 450 ┃ 歐洲 ┃ DB—12 ┃ US $ 2 586 414 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 2 ┃ US$l 714 252 ┃ 歐洲 ┃ DB—13 ┃ US$ 381 583 歐洲 ┃ ┃ DB一 3 ┃ US$l 611 393 ┃ 歐洲 ┃ DB—14 ┃ US$l 976 301 亞洲 ┃ ┃ DB一 4 ┃ US$2 736 813 ┃ 歐洲 ┃ DB—15 ┃ US$2 894 641 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 5 ┃ US$l 464 560 ┃ 歐洲 ┃ DB—16 ┃ US$l 435 657 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 6 ┃ US$2 2Il 235 ┃ 非洲 ┃ DB—17 ┃ US$3 075 924 ┃ 亞洲 ┃ ┃ DB一 7 ┃ US$2 527 597 ┃ 歐洲 ┃ DB—18 ┃ US$2 689 505 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 8 ┃ US$l 914 394 ┃ 歐洲 ┃ DB—19 ┃ US$3 105 722 ┃ 歐洲 ┃ ┃ DB一 9 ┃ US$2 889 078 ┃ 歐洲 ┃ DB一 20 ┃ US、 $l 791 876 ┃ 歐洲 ┃ ┗━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━┛ 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?要想成為 VC公司的供應商，有兩步要走。 ?首先是確認供應商資格。只有通過 VC公司嚴格的評審程序，在掃術(shù)實力、質(zhì)量控制、制造水平、成本管理、物流能力甚至環(huán)境保護等各卟方面達到 VC公司相關(guān)部門的認可，才可以具備供應商資格。具備供應商資格，意味著在 VC公司的供應鏈中增加了一個“可選擇的”供應商。而要想成為真正 VC公司的供應商 ?還有第二步。一般來說， VC公司的每一個零部件都會選擇幾家有資格的供應商進 競標 。參加競標的供應商從技術(shù)、價格、質(zhì)量保證、生產(chǎn)能力等各方面競爭。最后的勝利者才成為 VC公司的實際供應商。 第 1節(jié) VC公司的供應鏈管理困境 ?當然，成為實際供應商也并非高枕無憂，一勞永逸。