【正文】 職位評估（IPE系統(tǒng)）指導(dǎo)手冊為何要進行職位評估？ 隨著企業(yè)規(guī)模擴大，分工與協(xié)作要求，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道財務(wù)經(jīng)理崗位和銷售經(jīng)理崗位相比，究竟哪個崗位對企業(yè)的價值更大，哪個崗位應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估.職位評估的意義： 職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎(chǔ)上，對職位本身所具胡的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。職位評估的具體作用： 確定職位級別的手段職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。有時企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同，該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。 薪酬分配的基礎(chǔ)在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當(dāng)然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統(tǒng)、IPE系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標(biāo)準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。 職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過職位評估獲得職位價值真實反映其對公司的貢獻，它使員工認識和確認職位的差異。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系員工的企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。職位評估常見方法：職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊的排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡便，容易實行，耗用的時間和資源較少，但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力。并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。因素評分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，由于它的操作比較復(fù)雜，主要步驟歸納如下： 首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。 其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素(pensable factors),比如該職位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。 對每個付酬因素賦予 同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。當(dāng)然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。當(dāng)然，它的缺點也很明顯，就是實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。在美國，有60%70%的公司采用此法。選擇IPE職位評估系統(tǒng)的推行意義： IPE職位評估系統(tǒng)是在世界最著名的人力資源顧問公司美世兼并CRG后在CRG職位評估系統(tǒng)上推出的。在國外，得到大量的采用和推廣，被國內(nèi)諸多大型企業(yè)和知名企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)合了中國國情和許多國內(nèi)長期從事職位評估工作專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)，進行了第三次修訂，具有極高的權(quán)威性，易為員工理解和接受。 IPE評價要素先進，符合**的企業(yè)特征和發(fā)展要求。 IPE含有可以對各行業(yè)所有職位進行比較的必要因素，便于企業(yè)以后的職位管理和集團化發(fā)展。進行職位評估的要求：在實施職位評估的過程中，要采取成立一個職位評估委員會方式，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。要保持科學(xué)準確的職位評估結(jié)果，在評價標(biāo)準上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標(biāo)準行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員會要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。美世IPE（International Position Evaluation）職位評估系統(tǒng)介紹美世咨詢是三大人力資源咨詢機構(gòu)之一，國際職位評估（IPE）系統(tǒng)是其推出的具有國際權(quán)威并不斷更新的職位評估方法，在長期企業(yè)實踐及許多從事職位評估的人事專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)各種職位進行比較的必要因素。美世咨詢不斷地改進系統(tǒng)并使之適應(yīng)組織變革的需求。本次評估使用的是IPE系統(tǒng)的第三版。IPE系統(tǒng)是一個建立在“四因素”的基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。這四個因素（影響、溝通、創(chuàng)新、知識）覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。每個因素都有背景文字介紹，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只須為每一個方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有分數(shù)加起來得出總分便可。在本手冊的附有職位評估表和總結(jié)表各一份。評估表可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據(jù)總分進行比較。對本次未能評估或新增職位，可由人力資源部組織，委員會評估，同時員工可利用本手冊自評，自我衡量。因素3：創(chuàng)新因素2：溝通IPE五因素（第五因素為可選項）因素5：危險性（可選項危險性環(huán)境因素4：知識因素1：影響知識寬度團隊復(fù)雜性創(chuàng)新溝通架構(gòu)因素1：影響因素1：影響組織貢獻影響 因素影響（1）組織規(guī)模每一國家均有她自己的表，請參閱有關(guān)的機構(gòu)規(guī)模表。組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要： 確定本身屬于以下那一類型 組織 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算 用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已有調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別 人員表，根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外