對軟件研發(fā)項目管理的深入探討(已修改)
2025-04-19 21:11 本頁面
【正文】 對軟件研發(fā)項目管理的深入探討第一章 簡介 研究背景我之前曾在廈門一家中等規(guī)模(合計開發(fā)人員50人)的軟件公司擔(dān)任項目經(jīng)理，開始由于對軟件工程的不怎么重視，一些失敗的軟件項目給我留下了極深的映象。在失敗和困惑中，我們開始反思，也總結(jié)了一些經(jīng)驗教訓(xùn)。后來，我們在開發(fā)過程中引入了MSF(Microsoft Solutions Framework)軟件開發(fā)模型，并結(jié)合公司的具體情況進行了裁減。實踐證明，我們的軟件工程過程管理能力大為提高，軟件的質(zhì)量也有較大程度的提高，軟件的交付期也得到了基本保證，已經(jīng)沒有再發(fā)生那種“永遠也完不成項目”的情況。 研究動機在這篇文章中，主要談?wù)摿嗽诋a(chǎn)品開發(fā)中的項目管理問題，此處的“產(chǎn)品開發(fā)”是指做一個通用的軟件產(chǎn)品或者一些具體的領(lǐng)域性系統(tǒng)集成項目。下面我主要結(jié)合我們公司實施MSF的情況，談?wù)勛约簩浖こ痰囊恍┏醪娇捶?。第二?MSF概要介紹MSF主要由幾個模型構(gòu)成，其中包括：組隊模型、開發(fā)過程模型、應(yīng)用模型、風(fēng)險管理模型。下面只對組隊模型進行較詳細(xì)的介紹，其他模型則簡要說明，更詳細(xì)的資料請查閱[2]。MSF把軟件開發(fā)分成了六個小組，分別是：程序管理組、產(chǎn)品管理組、開發(fā)組、用戶培訓(xùn)組、測試組、安裝管理組。組隊的原則是小隊(一般38人)、多側(cè)面。角色交叉、目標(biāo)一致。人員技術(shù)、業(yè)務(wù)精。關(guān)注能力和交貨期。對項目的前景認(rèn)識一致。人人參與設(shè)計。善于總結(jié)經(jīng)驗。共同管理、共同決策，項目人員同地工作等。程序管理組的工作是：①推動開發(fā)過程。②負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)范說明。③溝通和協(xié)調(diào)各組關(guān)系。④管理項目進度，報告項目狀態(tài)。⑤把握總體決策。產(chǎn)品管理組的工作是：①代表客戶(customer)。②描述項目產(chǎn)品輪廓。③負(fù)責(zé)需求定義。④平衡功能和進度要求。⑤負(fù)責(zé)市場、宣傳、公共關(guān)系等。開發(fā)組的工作是：①概要、詳細(xì)設(shè)計。②完成產(chǎn)品開發(fā)。③準(zhǔn)備安裝的產(chǎn)品。測試組的工作是：①制定測試策略和計劃。②盡可能發(fā)現(xiàn)問題。用戶培訓(xùn)組工作是：①代表終端用戶(end user)。②負(fù)責(zé)用戶需求定義。項目管理者聯(lián)盟文章③把握可用性和用戶性能指標(biāo)。項目管理培訓(xùn)安裝管理組工作是：①負(fù)責(zé)產(chǎn)品安裝。②把握可管理性和可支持性。項目管理培訓(xùn)各組的地位同等，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，并充分授權(quán)，保證目標(biāo)清晰一致，由各組的負(fù)責(zé)人共同管理項目。項目管理者聯(lián)盟MSF過程模型主要確立了四個重要的里程碑：前景范圍確認(rèn)、項目規(guī)劃確認(rèn)、開發(fā)完成、對外發(fā)布，通過控制這四個里程碑來分解管理項目過程。MSF應(yīng)用模型是分層次的應(yīng)用模型，大體可分為三層，用戶層、業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層，各層次通過標(biāo)準(zhǔn)組件進行封裝，互相通訊調(diào)用來完成系統(tǒng)任務(wù)。項目管理論壇MSF風(fēng)險管理過程主要包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險表述，通過分析、計劃、跟蹤和控制過程，最終解除風(fēng)險。第三章 MSF在項目中的具體應(yīng)用項目經(jīng)理圈子在中小軟件企業(yè)中，一般項目的規(guī)模不會太大，通常是十幾個人，少的只有幾個人，所以必須對MSF的組隊模型進行簡化。通常的做法是劃分成三個組，程序管理組：一般對應(yīng)于原來的項目經(jīng)理，通常就項目經(jīng)理一個人，如果需要還可以給他配個組手，通常稱為“項目秘書”。產(chǎn)品管理和測試組：一般包括MSF中的產(chǎn)品管理組，測試組、用戶培訓(xùn)和安裝管理，主要代表用戶確定軟件需求并測試產(chǎn)品是否滿足需求。開發(fā)組：和MSF的開發(fā)組相同。這樣的組隊，比較符合中小項目的需要，在實踐中也證明是比較合理的。首先，確立項目經(jīng)理角色，符合一般公司的管理模式，比較容易被接受。如果有多人同時負(fù)責(zé)的話，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)理不清楚，互相扯皮的現(xiàn)象。有一個項目經(jīng)理對項目完全負(fù)責(zé)，遇到問題容易很快得到解決。他作為項目組代表，負(fù)責(zé)向上級匯報工作，能使其他人全力投入到項目中，而不至于在日常的事務(wù)中耽誤太多時間，從而在某種程度上也提高了工作效率。項目管理者聯(lián)盟在原來的很多項目中，大多都沒有設(shè)置產(chǎn)品管理角色，他的工作一般由項目經(jīng)理兼任。這樣的做法已證明存在很多問題，會使項目經(jīng)理精力分散，而且產(chǎn)品管理的任務(wù)和項目的日常管理工作也不大相同，如果叫一個人負(fù)責(zé)，怕兩頭都顧不上搞不好。在產(chǎn)品管理組中，根據(jù)項目的大小，可以設(shè)置兩個負(fù)責(zé)人，一個代表用戶確定需求，另一個主要負(fù)責(zé)測試，但由前一個負(fù)總責(zé)。因為只有用戶代表認(rèn)可了的產(chǎn)
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