杭掛機(jī)電公司總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案(已修改)
2025-06-13 19:11 本頁面
【正文】 機(jī)密 杭掛機(jī)電公司 總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 2 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 3 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 4 杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門 /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 ? 考核評價體系 ? 工資與報酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 5 杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 6 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計建議 五． 部門職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 7 杭掛企業(yè)目前組織機(jī)構(gòu)圖 總裁 總裁辦 物業(yè)管理中心 運行管理中心 財務(wù)管理中心 技術(shù)中心 中達(dá)電機(jī) 車輛事業(yè)部 中汽商用 政策研究室 常務(wù)副總裁 達(dá)高工程機(jī)械 中寶農(nóng)業(yè)工程 恒力電機(jī) 中汽商用銷售 之江運輸機(jī)械 賽福汽車貿(mào)易 董事會 監(jiān)事會 之浦金屬制品公司 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 8 通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 9 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力 ? 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作 ? 下屬無法及時處理經(jīng)營問題 優(yōu)點 缺點 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 10 對杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會 ? 董事會與經(jīng)理層分工 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 11 杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵約束機(jī)制建設(shè) 董事會 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營目標(biāo) 股東通過股東會形成決議，督導(dǎo)董事會執(zhí)行，以經(jīng)營目標(biāo)約束董事會；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵約束機(jī)制掌控組織運營，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 12 杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)相對集中 ,股權(quán)相對集中 ,股東大會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 董事會運作不規(guī)范 ,董事會缺少外部獨立董事的參與 ,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進(jìn)行決策 ? 股東 既是董事會成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使多人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 ? 總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營承包合同不科學(xué) ,致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重 ,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒有充分發(fā)揮 ,不利于總公司長遠(yuǎn)發(fā)展 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方
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