【正文】 組織管理與變革提升組織執(zhí)行能力第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一）認(rèn)識環(huán)境（一）“管理解剖”的含義一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。所以我們始終希望在組織管理與變革的過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。圖11 培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生【案例】很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的感受：一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們感覺比較累；另外一個感受就是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的原因，首先因為逛街是沒有目標(biāo)的；還有一個，沒有有效的控制。那么在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個“逛”字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問題都會迎刃而解。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進(jìn)行細(xì)分，最終找到癥結(jié)所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。但是仔細(xì)進(jìn)行分析，就會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就可以提供光亮給別人，而當(dāng)別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問題的答案。（二）新經(jīng)濟因素要想把新經(jīng)濟因素進(jìn)行解剖，首先要對環(huán)境進(jìn)行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個時代的特點。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及?！景咐恳患覈H知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封Email，讓其就中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了這個總監(jiān)的Email，告訴他完成了報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么原因呢，因為他從報告中看出，這個總監(jiān)沒有“速度”的概念。198。 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最有效的一個例證。198。 手機的款式與功能不斷更新，設(shè)計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有這樣一句話，他說“想像力比知識更加重要”，所以當(dāng)我們看到環(huán)境的特點是全新的，就是因為這個“速度”的因素。2.“變化”概念這是一個充滿變化的時代，大家可以看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語言消失了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖12 “變化”的現(xiàn)象當(dāng)然，我們面臨更多的是時間的壓力。比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)年的定義是35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實的一種現(xiàn)象。【案例】麥肯錫公司的一項調(diào)查得到了這樣一個結(jié)論：同樣的一個產(chǎn)品，如果它比原有的計劃推遲6個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少33%；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。杰克韋爾奇、比爾蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)境。例如，比爾蓋茨曾總結(jié)說：在這個時代當(dāng)中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來10年的變化，將超過過去50年變化的總和。適應(yīng)環(huán)境（一）企業(yè)要改變自身我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、Global Crossing、安達(dá)信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中國這樣的企業(yè)就更多了。《財富雜志》甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？198。 首先是因為很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力198。 其次是企業(yè)內(nèi)部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢我們同樣看到，面對同樣變化的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升?！景咐堪倌瓯捡Y1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌——奔馳很安全；接下來打的是“環(huán)?！迸?，還是基于對環(huán)境的適應(yīng)。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔馳汽車故障的人，其實這時它打的是“質(zhì)量”牌。這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進(jìn)行跟蹤，對環(huán)境進(jìn)行解剖，以及對環(huán)境保持適應(yīng)性。198。 第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯卡內(nèi)基和JP摩根等一批人，他們從19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。198。 第二代第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯沃森、通用汽車的管理者阿爾弗雷德斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利魯斯等等。這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國最偉大的機構(gòu)。他們的事業(yè)在1920－1960年中達(dá)到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀(jì)”。198。 第三代第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特瑞斯頓、《紐約時報》的發(fā)行人阿森蘇茲萡格等，他們繼續(xù)著美國的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入一個新時代。198。 第四代第四代商業(yè)精英是比爾蓋茨、麥克戴爾、拉里埃里森、杰夫貝索斯。《華盛頓郵報》的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口?！景咐坑髮W(xué)的看門人在英國一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學(xué)校新調(diào)來一位校長，校長在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。他轉(zhuǎn)到校門口的時候，就走進(jìn)門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：“老先生，你為什么不看看書啊？”老人回答說：“哎喲，我不識字啊?！比缓筮@位校長就走了。第二天，校長召開校委會，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人竟然是一個白丁，字都不認(rèn)識，多么羞恥啊?！庇谑切ｉL把看門人解雇了。老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達(dá)。在溜達(dá)的過程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感——要開個煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學(xué)校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意非常紅火，很短的時間老人就發(fā)財了，他去銀行存錢，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人說了一句非常耐人尋味的話：“我不識字，如果我識字的話，我今天還是一個看門的?！边@個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機會、獲得更大的成功。”學(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。圖13 企業(yè)要改變自身上面我們講到要認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）（二）管理行動的變化198。 60年代在20世紀(jì)60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。198。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，就是“質(zhì)量”，要爭做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。198。 80年代在80年代，企業(yè)強調(diào)“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個時候企業(yè)強調(diào)更多的是生產(chǎn)線的管理。198。 90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨特性”。198。 2000年2000年的企業(yè)，強調(diào)更多的是“應(yīng)變”。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認(rèn)識到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。198。 2010年我們預(yù)測到2010年，甚至在更短的時間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌。以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關(guān)系?！景咐垦邪l(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我可以為他設(shè)計出全世界最好的產(chǎn)品。”實際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設(shè)計一個很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個產(chǎn)品賣給客戶?？墒?，在這個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：就是我們認(rèn)為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過去我們是“為客戶設(shè)計”，而今天我們要調(diào)整為“同客戶設(shè)計”，強調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點，“由客戶設(shè)計”：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。那么如果我們的管理行為能夠從“為客戶設(shè)計”，變成“同客戶設(shè)計”和“由客戶設(shè)計”，那么我們應(yīng)該會得到一個更大的提升，這是一個方面。另一方面，我們過去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。給某個組織干活，就是很簡單的雇傭關(guān)系。我干活拿報酬，其他的對我來講都不重要。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。我們不再是通過別人的勞動獲得自己的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自己的成功。在團(tuán)隊當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化：198。 從應(yīng)變到創(chuàng)新198。 要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本198。 如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織管理的核心同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調(diào)團(tuán)隊的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作?！景咐课以?jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習(xí)：我給大家3分鐘的時間，請大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：好像沒有。這說明團(tuán)隊協(xié)作在我們的組織管理過程當(dāng)中變得越來越重要。過去，企業(yè)在面臨發(fā)展問題的時候，總是希望不要被別人知道，認(rèn)為這樣會人心渙散；后來我們發(fā)現(xiàn)，其實這樣做是不對的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大家同舟共濟，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應(yīng)性，我們對新環(huán)境的認(rèn)識是根本。圖14 管理行動的變化（三）組織建設(shè)的變化在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進(jìn)行了有效的調(diào)整?！皩哟螤睢钡健熬W(wǎng)絡(luò)狀”過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉?！耙?guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象?！景咐坑械钠髽I(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個開放式的角，就好像咖啡廳的一個房間。如果員工在工作的時候，突然不想工作或者覺得很累，就可以到這個空間里來放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進(jìn)入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上來。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時間，而是更多地面向員工的工作效率和結(jié)果。“權(quán)威”到“機制”198。 過去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立“權(quán)威”在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的都是權(quán)威，誰是這個領(lǐng)域的專長，我們就要聽從于誰。198。 今天，機制在變化現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。比如大家在總結(jié)工作時，一個部門可能有10個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制?！按蠓€(wěn)”到“小靈活”198。 過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。198。 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了【案例】比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可