【正文】 第一講 企業(yè)為什么需要全面預算管理（上） 前 言 全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項工作，必須明確它的概念，全面把握全面預算的具體內(nèi)容。同時，做好全面預算的編制、執(zhí)行和考評等工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。 全面預算中的“全面”是指全人員、全方位和全過程；預算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等。 美國公司運用全面預算管理的調(diào)查情況，如下表 11所示： 行業(yè) 運用預算管理的公司占比 % 銀行 98 各種金融、財務機構(gòu) 93 各種服務機構(gòu) 100 醫(yī)療機構(gòu) 100 人壽保險 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 批發(fā)與零售商 97 交通運輸企業(yè) 94 公共事業(yè) 96 其他 83 表 11 美國公司運用預算管理調(diào)查情況 預算管理常見問題分析（一） ，是綁住我們手腳的一條小繩嗎 ？ 預算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡單地拴住哪個部門手腳的事情，而是一項通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。 預算包含成本費用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。 的事，拍拍腦袋即可嗎 ？ 預算不只是財務部門的事，是牽涉到公司全局的事情。 ，預算沒有實際價值嗎？ 預算隨著經(jīng)營形勢的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預算沒有實際價值。羅馬城不是一天堆就的，預算沒有兩三年的實踐和完善，根本做不好。它是個反反復復、逐步提高、逐漸完善的過程。 ？ 預算應重點放在過程控制，而不僅作為結(jié)果控制。 “防火 ”還是 “救火 ” ？ 預算應該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。 【 案例 】 老板的半夜會議 某公司老板是個缺少預算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。他經(jīng)常在夜里 12 點給高管打電話，組織召開會議，討論某件事情，最后部署大家必須在 3天之內(nèi)完成。 于是，所有人都在這 3 天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計劃，全部圍繞這個最新的部署去調(diào)動所有的資源和能量。 3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計劃取消，還按照原定計劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計劃。結(jié)果是，預算編制出來，無法執(zhí)行，對各部門也沒有約束力。因為，老板自己把預算給廢除了。 ？ 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過合理分配企業(yè)的財務、實務以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實行既定的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤。 第二講 企業(yè)為什么需要全面預算管理（下） 預算管理常見問題分析（二） 【案例】 某飲料公司的預算 某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場定位比較準確，市場研究部認為飲料會暢銷，可是營銷部不同意他們的觀點，在編制營銷預算時，市場研究部認為今年可以銷售至少 1000萬箱；營銷部認為只有 800 萬箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫存不能及時供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預算時，確定了 700 萬箱；資金部考慮 到公司對本部門的財務費用指標考核問題，為降低利息支出，把預算確定為 600萬箱。 由于部門間缺乏有效的溝通，每個部門都按照自己的理解去編制預算，結(jié)果可想而知。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴重缺貨，趕緊追加采購，可是采購部來不及采購原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)部門提出追加投資，財務部卻因為沒有預算計劃無法滿足追加投資的需要，結(jié)果喪失了大好的市場機會。 預算管理需要良好的預算管理文化，良好的預算管理文化是企業(yè)預算管理推動的土壤和前提。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導的，中央單位下達計劃和預算指標，下達到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。主要問題是公司在制度和文化管理方面產(chǎn)生了沖突。還有一些單位的預算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當?shù)念A算管理。 【案例】 “臺豎”企業(yè)的故事 臺灣有一家叫“臺豎”的集團，預算管理很有水平。公司董事會下設由十幾個人組成總參謀部，作為常設機構(gòu)，專門負責預算的審核和預算監(jiān)控。 總 參謀部的人來自公司的不同部門，在公司的每個環(huán)節(jié)基本上都呆過，對公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。公司各個部門報上來的預算，都經(jīng)過他們審查。 公司要求財務部的預算編制人員不能總在財務部，要到生產(chǎn)、營銷、采購、人力資源等各個部門實習和工作，從對其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。這樣，編制的預算才能適合實際的需要 。 什么是全面預算 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財務、實物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標。監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施 進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤。 按照管理學大師德魯克的觀點，如果沒有羅盤，航船將會在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會偏到什么方向，可能永遠達不到想要去的港口。但是有了羅盤，雖然航船可能會偏離航道，但是最終它一定會達到想要去的地方，這就是預算的價值。 全面預算主要有以下七個特點： ? 它至少是一個關(guān)于未來支出的計劃，而不是事后報賬； ? 它是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了； ? 它是一個詳盡的計劃，可以分門別類，列舉所有項目的開支 ； ? 根據(jù)列支計劃中每項開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度； ? 這個計劃需要有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪做他用； ? 這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督； ? 為了便于監(jiān)督，預算的過程和預算的內(nèi)容應該適當?shù)耐该鳌? 通過實施預算管理，千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。預算是建立在預測的基礎(chǔ)上，預算不等于預測，預測是預算的起點和基礎(chǔ)，沒有良好的預測，預算不可能準確，而要想預算準確，一定要做好預測。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預測法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預測法、第一線營銷人員預測法等。 ? 定量方法 定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計學上的常用方法，例如時間序列預測法、回歸分析法等。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學模型，運用統(tǒng)計分析軟件計算和分析。 第三講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預算管理的起點與平臺 （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預算起點 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風險在于投資能否及時得到回報、公司對市場了解程度以及產(chǎn)品是否被市場接受。 這 時預算以資本預算為起點，即資本預算。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來源等。 市場占有率的提升是預算的起點。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場占有率，此時應以銷售預算為起點，圍繞如何盡量擴大銷售量進行預算。企業(yè)更關(guān)注的是市場份額成長。 進入相對成熟期，公司的成長空間，或者成長節(jié)奏會放慢，成長增幅會下降。這時，銷售預算以成本、費用、控制為核心和起點。 在市場銷售額不能夠再進一步提升的前 提下，如何控制成本費用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。 進入衰退期，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品慢慢進入淘汰階段，這時要以現(xiàn)金流量預算為起點，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。 （二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預算起點 產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對不同產(chǎn)品，采用不同預算策略。 公司預算平臺可以在公司內(nèi)部設定不同的預算單位，預算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個利潤中心，但是可以人為地設定一個。 【案例】 〔移動公司的預算管理〕 中國某移動公司把集團作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團各職能部門僅作為成本費用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨立核算單位，但也被人為作為利潤中心。 移動公司在考量集團公司和子公司的預算起點時，采用的指標也稍有不同，例如在考量集團公司的預算起點時，以凈資產(chǎn)收益率為起點。 秘訣二：建立完善的預算管理組織 （一）預算組織結(jié)構(gòu)的層次 做好預算管理，一定要有組織保證。預算管理的組織保證一般分成以下三個層面： ? 預算管理委員會是常設機構(gòu)，由公 司最高決策層組成，通常由董事長擔當； ? 預算管理委員會日常管理機構(gòu)，是中間層，負責預算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責任中心分別指定 1～ 2人，具體負責預算的編制、分析、監(jiān)控。 【案例】 財務負責預算合適嗎 一些單位的老板，強調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預算交給財務部，由財務總監(jiān)負責，例如民營企業(yè)在選擇財務總監(jiān)時，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。 如果公司讓這樣的人負責預算編制，這種做法存在的問題是，很多單位財務總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預算的編制在各部門得不到足夠重視 和強有力的執(zhí)行，預算的效果很差。 （二）預算管理組織機構(gòu) 建立完善的預算管理組織機構(gòu)，如下表 31所示： 機構(gòu)或部門 主要成員 主要職責 預算管理委員會（常設機構(gòu)） 董事長或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責任單位負責人 ，制定獎懲規(guī)定 財務總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預算編制，報告預算執(zhí)行 財務部門 財務經(jīng)理、主管或預算人員 在預算委員會和財務總監(jiān)領(lǐng)導下，編制預算，測定目標，初審、匯總平衡 預算表，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題 其他職能部門 職能部門負責人和預算人 員 編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部 門預算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負責人及有關(guān) 人員 提供預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預算草案，控制、 考核和分析本單位預算執(zhí)行情況 表 31 預算管理組織機構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預算編制方式 ? 優(yōu)點：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實現(xiàn)。 ? 缺點：下屬單位怨言很多，積極性沒有得到發(fā) 揮，權(quán)力在上級的手里。 ? 適用范圍：適用業(yè)務單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 圖 41 公司預算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責任目標，各單位根據(jù)公司整體目標，自行申報完成任務數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標是否達成一致的意見。 ? 優(yōu)點：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動起來。 ? 缺點：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動所有潛能，可能效用沒有發(fā)揮到極致。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 【自檢 41】 請您回答自下而上預算編制的特點及其使用范圍是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點結(jié)合起來，把缺點盡量減少，意見容易趨同。 ? 缺點：工作量大，時間長，效率低。 ? 適 用范圍：適合那些公司預算時間不長的單位，或下屬單位個性化、差異化非常大的企業(yè)。 秘訣四：確定全面預算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算、零基預算等不同的預算編制方法。全面預算編制方法的特點和使用如下表 22所示： 預算方法 特點 使用項目舉例 固定預算 以固定業(yè)務量編制 銷售、研發(fā)、業(yè)務部門預算 彈性預算 按照可能發(fā)生的業(yè)務量編制預算 生產(chǎn)成本預算 零基預算 以零為基數(shù)編制預算，不考慮過去費用 進入新領(lǐng)域 滾動預算 始終以 12個月作為預算期 多種