【正文】 客戶甚至說(shuō)，“我不要這個(gè)筆帽”。198。比如大家在總結(jié)工作時(shí)，一個(gè)部門(mén)可能有10個(gè)人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個(gè)人的角度不一樣，因此就會(huì)形成一個(gè)有效的、靈活的機(jī)制?！皺?quán)威”到“機(jī)制”198?！景咐坑械钠髽I(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個(gè)開(kāi)放式的角，就好像咖啡廳的一個(gè)房間。圖14 管理行動(dòng)的變化這說(shuō)明團(tuán)隊(duì)協(xié)作在我們的組織管理過(guò)程當(dāng)中變得越來(lái)越重要。過(guò)去是分散的，繼而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。 從應(yīng)變到創(chuàng)新198。我們不再是通過(guò)別人的勞動(dòng)獲得自己的成功，而是通過(guò)別人的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成功。另一方面，我們過(guò)去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。什么原因呢？就是我們沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。【案例】研發(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶愿意多給我一點(diǎn)錢(qián)、愿意多給我一點(diǎn)時(shí)間，我可以為他設(shè)計(jì)出全世界最好的產(chǎn)品。198。 90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點(diǎn)在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)增加了一個(gè)要素，就是“質(zhì)量”，要爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。（二）管理行動(dòng)的變化洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識(shí)的話，就會(huì)在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機(jī)會(huì)、獲得更大的成功。他把所有的積蓄都拿出來(lái)，在學(xué)校門(mén)外的大街上開(kāi)了一個(gè)煙鋪。第二天，校長(zhǎng)召開(kāi)校委會(huì)，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門(mén)人竟然是一個(gè)白丁，字都不認(rèn)識(shí)，多么羞恥啊?！景咐坑?guó)大學(xué)的看門(mén)人在英國(guó)一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個(gè)看門(mén)的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。埃里森、杰夫198。諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強(qiáng)盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國(guó)最偉大的機(jī)構(gòu)。福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯P【案例】百年奔馳1926年，基于一個(gè)歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個(gè)公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。 首先是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力198。（一）企業(yè)要改變自身例如，比爾比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個(gè)網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時(shí)候，一個(gè)網(wǎng)年的定義是35天，這說(shuō)明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實(shí)的一種現(xiàn)象。198?！景咐恳患覈?guó)際知名IT企業(yè)的CEO某次在國(guó)外出差，他給公司的中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)發(fā)了一封Email，讓其就中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)三個(gè)月的市場(chǎng)走勢(shì)做一個(gè)報(bào)告。但是仔細(xì)進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時(shí)候，打開(kāi)手電筒，就可以提供光亮給別人，而當(dāng)別人看到光亮的時(shí)候，就會(huì)給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問(wèn)題的答案。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解?？偟膩?lái)說(shuō)和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺(jué)累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個(gè)人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個(gè)人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。所以我們始終希望在組織管理與變革的過(guò)程中，能夠提供給大家一個(gè)解決的方案。組織管理與變革提升組織執(zhí)行能力第一講 新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一）圖11 培訓(xùn)和顧問(wèn)服務(wù)類(lèi)似外科醫(yī)生那么，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問(wèn)題了，也可能是由于男士們沒(méi)有站在女朋友的立場(chǎng)上去思考她切實(shí)需要的是什么；另外，從一個(gè)男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。所以我們的工作實(shí)際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問(wèn)題無(wú)限地進(jìn)行細(xì)分，最終找到癥結(jié)所在。1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感覺(jué)到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。3天之后，他接到了這個(gè)總監(jiān)的Email，告訴他完成了報(bào)告。 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，這就是最有效的一個(gè)例證。2.“變化”概念這是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，大家可以看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語(yǔ)言消失了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。杰克蓋茨曾總結(jié)說(shuō)：在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，我們所感受到的是一個(gè)數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來(lái)10年的變化，將超過(guò)過(guò)去50年變化的總和。我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、Global Crossing、安達(dá)信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中國(guó)這樣的企業(yè)就更多了。 其次是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢在成立之后，奔馳公司首先打出來(lái)的是“安全”牌——奔馳很安全；接下來(lái)打的是“環(huán)保”牌，還是基于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。198。摩根等一批人，他們從19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國(guó)，創(chuàng)造了大眾市場(chǎng)，他們使美國(guó)的生產(chǎn)力超過(guò)英國(guó)。沃森、通用汽車(chē)的管理者阿爾弗雷德他們的事業(yè)在1920－1960年中達(dá)到頂峰，而這一段時(shí)間正是美國(guó)變成世界第一強(qiáng)國(guó)的過(guò)程，是他們締造了“美國(guó)世紀(jì)”。沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特 第四代第四代商業(yè)精英是比爾貝索斯。有一天，學(xué)校新調(diào)來(lái)一位校長(zhǎng)，校長(zhǎng)在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視?！庇谑切ｉL(zhǎng)把看門(mén)人解雇了。沒(méi)有想到的是，生意非常紅火，很短的時(shí)間老人就發(fā)財(cái)了，他去銀行存錢(qián)，銀行都把他視為VIP用戶，對(duì)他熱情服務(wù)?！睂W(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識(shí)、尊重專(zhuān)家的作法。198。198。198。 2010年我們預(yù)測(cè)到2010年，甚至在更短的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽(yù)”，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是品牌。”實(shí)際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是最好的。過(guò)去我們是“為客戶設(shè)計(jì)”，而今天我們要調(diào)整為“同客戶設(shè)計(jì)”，強(qiáng)調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)滿足顧客需求的產(chǎn)品。給某個(gè)組織干活，就是很簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每一個(gè)角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。 要實(shí)現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本198。（三）組織建設(shè)的變化在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進(jìn)行了有效的調(diào)整?！耙?guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實(shí)現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬(wàn)條，非常多，非常豐富。如果員工在工作的時(shí)候，突然不想工作或者覺(jué)得很累，就可以到這個(gè)空間里來(lái)放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進(jìn)入狀態(tài)的時(shí)候，再返回到工作崗位上來(lái)。 過(guò)去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹(shù)立“權(quán)威”在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹(shù)立的都是權(quán)威，誰(shuí)是這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)，我們就要聽(tīng)從于誰(shuí)。 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時(shí)候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能適應(yīng)？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設(shè)的一個(gè)變化。 現(xiàn)在我們開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化組織管理與變革的根本點(diǎn)和核心 探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過(guò)有效的管理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來(lái)適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個(gè)木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛(ài)人逃生，可是游了兩百米，他游不動(dòng)了，這個(gè)時(shí)候，他面臨一個(gè)問(wèn)題，先救誰(shuí)？他回頭看了看他的愛(ài)人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。有的人說(shuō)應(yīng)該先救老婆，因?yàn)椤傲舻们嗌皆?，不怕沒(méi)柴燒”，老婆還可以再生孩子；又有人說(shuō)應(yīng)該先救兒子，因?yàn)閮鹤邮亲约杭业?，老婆是別人家的；還有的人說(shuō)要看當(dāng)時(shí)的情況，看誰(shuí)生還的可能性比較大。 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大家共享的信息基本上是相同的。 其次是質(zhì)量198。 當(dāng)這么多因素都滿足的時(shí)候，客戶又有新的要求，要信譽(yù)，要品牌198。管理的使命簡(jiǎn)單地說(shuō)，文化就是“為什么人們的行為會(huì)如此”。【案例】人的價(jià)值觀不同對(duì)一個(gè)人來(lái)講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)的人會(huì)回答：國(guó)家。198?！卑凑者@樣的辦法，他們的水缸是滿的。”于是三個(gè)人爭(zhēng)先恐后，很快水缸就滿了。比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時(shí)，別人賺得比自己還多，于是就開(kāi)始從事房產(chǎn)。所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)基本上每周都要去釣魚(yú)，出于對(duì)博士的尊重，就帶他一起去釣魚(yú)。198。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來(lái)，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？ 最可怕的是他回來(lái)之后不知道自己到過(guò)哪 把這兩者結(jié)合起來(lái)：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類(lèi)似的在傳統(tǒng)的管理過(guò)程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類(lèi)似的產(chǎn)品。198。每一個(gè)獨(dú)立的、個(gè)性化的顧客需求，都要求我們?cè)诮M織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門(mén)的全員協(xié)助過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個(gè)客戶所描述的成果。198。員工既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。【案例】在上個(gè)世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。 現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。198。第四講 組織管理與組織變革（二）第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出自己的方案。（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。于是他又想北山的和尚是不是來(lái)的晚了，想來(lái)想去很納悶，他想“畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過(guò)了河去了北山。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，這樣是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問(wèn)題。，一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想198。 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)首先他假想對(duì)方會(huì)采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來(lái)的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來(lái)，他開(kāi)始進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分析。過(guò)去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過(guò)程中的管理者。另一個(gè)人來(lái)了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。在一個(gè)組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個(gè)體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人滿意，使每個(gè)人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問(wèn)題。 組織建設(shè)的過(guò)程工作歸類(lèi)和劃分的目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類(lèi)和劃分的結(jié)果是一個(gè)組織建設(shè)的過(guò)程，通過(guò)劃分、歸類(lèi)繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。 職位說(shuō)明書(shū)198。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題——什么是合理的組織？合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素：198。 有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。在組織的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對(duì)等有效性。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合198。 團(tuán)隊(duì)的精神組織中的每個(gè)成員都要有團(tuán)隊(duì)的精神，要有一種“足球文化”。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過(guò)程呢？一開(kāi)始，這些人選舉了一個(gè)大家都信得過(guò)的人來(lái)分，可是后來(lái)慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個(gè)方法不可行了?？蛇@樣做的問(wèn)題在于：分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。小張?jiān)诼飞献咧咧陀X(jué)得累了，這時(shí)他看到馬路上有一條長(zhǎng)椅，就想過(guò)去坐下休息。于是他就問(wèn)老大爺，“請(qǐng)問(wèn)您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會(huì)破壞變革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，要調(diào)動(dòng)組織中的一個(gè)成員，其他人都要變動(dòng)，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。 我們面臨著什么樣的人198?！景咐棵绹?guó)的西點(diǎn)軍校把學(xué)員分成四類(lèi)。第二類(lèi)人非常聰明，但是很懶惰，他們可以做司令。我們都有過(guò)這樣的體驗(yàn)，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問(wèn)題，就要?jiǎng)邮中蘩?，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見(jiàn)燈壞了，就要?jiǎng)邮中蘩恚职褵襞莞惚?；看?jiàn)投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還要去思考正式組織和非正式組織的問(wèn)題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。比如，有很多人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后，第二條信息流就是解決問(wèn)題的命令。198?！鳖櫩停骸?000元買(mǎi)兩臺(tái)，你看你現(xiàn)在都沒(méi)生意，賣(mài)不賣(mài)？”售貨員就請(qǐng)這位顧客等一下，然后走了?！笔圬泦T就說(shuō)：“先生，那你再稍微等一下。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀?？是因?yàn)椤皺?quán)力”，準(zhǔn)確地說(shuō)，就是沒(méi)有被授權(quán)。 授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員?！景咐磕承⌒凸居兴膫€(gè)部門(mén)，分別是營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實(shí)這三個(gè)問(wèn)題，到了公司他召集四個(gè)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動(dòng)。第一要開(kāi)展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。B方案是告訴秘書(shū)起草一個(gè)函，發(fā)給其他的幾個(gè)部門(mén)，讓每一個(gè)部門(mén)第二天下午派兩三個(gè)人參加會(huì)議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢(xún)更多人的意見(jiàn)。秘書(shū)說(shuō)：財(cái)務(wù)部沒(méi)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理和一個(gè)出納會(huì)參加會(huì)；技術(shù)部也沒(méi)問(wèn)題，他們可能是來(lái)兩個(gè)領(lǐng)班，一名員工，一個(gè)經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷(xiāo)售部說(shuō)沒(méi)時(shí)間，讓辦公室自己商量著辦。可是對(duì)方說(shuō)：“你與我協(xié)調(diào)，我沒(méi)時(shí)間與你協(xié)調(diào)，還是你們來(lái)安排吧。 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的宗旨或者指導(dǎo)的原則是什么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的原則就是要讓不同的人在面對(duì)同等條件、同樣事件的時(shí)候，給組織帶來(lái)盡可能小的差異，當(dāng)然這里指的是不利