關(guān)于我國酒店成本管理若干問題的研究(已修改)
2025-04-05 07:59 本頁面
【正文】 1 緒 論 隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，人民的收入水平提高了。人們開始追求對物質(zhì)的享受，不再滿足于簡單的吃飽喝足，而是注重那個過程能否滿足于他們的自身需要。總之，現(xiàn)在的人們很享受別人為他們服務。酒店業(yè)作為一項服務業(yè)更是作為國民經(jīng)濟中的一項重要產(chǎn)業(yè)，成為了拉動消費和旅游發(fā)展的主力軍，迎來一個更加開放的發(fā)展新時期。伴隨著良好的勢頭，我國酒店行業(yè)不斷壯大，不僅酒店數(shù)量、營業(yè)額大幅度增加，而且平均客房收益率也逐年提升。然而，隨著跨國酒店和國際標準管理全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，中國酒店業(yè)已經(jīng)步入微利時代，規(guī)模的擴大并不能解決酒店業(yè)在經(jīng)營管理上的問題。如何合理利用有限的資源，開拓市場、增加市場份額，降低經(jīng)營成本和運營成本，加強酒店業(yè)的成本管理，已經(jīng)成為了新時期酒店生存發(fā)展的關(guān)鍵。除此之外，成本作為決定酒店利潤的關(guān)鍵要素，其管理的優(yōu)劣直接影響到酒店效益的高低，成為構(gòu)成其核心競爭力的重要因素。2 酒店成本管理的概念及意義酒店成本管理，是指對酒店在日常經(jīng)營所需運營成本的管理。酒店成本主要是酒店的運營成本，酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等。即酒店在為客人提供住宿、餐飲、娛樂、休閑等直接服務的過程中所產(chǎn)生的成本費用。具體來說，酒店成本主要體現(xiàn)在人力資源、采購、能源消耗、維修、物料消耗、辦公費用、技術(shù)開發(fā)成本等方面。成本管理不僅為了利潤達到最大化，而且同時使其成本降到最低，在整個行業(yè)的競爭之中占據(jù)有利條件，最終使股東權(quán)益、酒店價值達到最大化。酒店的成本管理體現(xiàn)成本管理中的“三全性”，即全員、全面、全過程，從酒店的服務設(shè)計、生產(chǎn)、管理、組織、流程每一個環(huán)節(jié)，每一個部門、每一個員工，都能參與到成本管理中。酒店成本管理應從以往單純的經(jīng)營成本內(nèi)容，擴展到酒店廣義的成本項目內(nèi)容，要涵蓋酒店全部的成本費用，使酒店成本管理內(nèi)容更具全。酒店成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些酒店成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：全局性：成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注酒店作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到酒店價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進行管理。綜合性：成本管理不僅關(guān)注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；管理性：成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在酒店戰(zhàn)略管理的層面進行操作。 好的酒店成本管理可以使酒店具有定價方面的優(yōu)勢，達到較低的成本。低成本有利于酒店進行適當、靈活的價格調(diào)節(jié)，使得酒店在面對競爭對手的價格戰(zhàn)時具有更強的防御能力，而能夠利用自身的成本優(yōu)勢從競爭對手中奪得市場占有率、擴大客房入住率。 建立在優(yōu)質(zhì)服務基礎(chǔ)上的低成本優(yōu)勢使酒店能夠以足夠低的價格吸引更多的顧客，擴大市場占有率。較低的成本可以使得酒店在與顧客議價時不會有太大的壓力，促使酒店與顧客之間達成和諧、滿意的雙贏協(xié)議，鞏固和維護現(xiàn)有市場占有率和在酒店業(yè)市場中的地位。酒店低成本的優(yōu)勢可以有效防止其他酒店搶奪本酒店的細分市場，從而維護自身的經(jīng)濟利益和競爭地位。同時，也能夠形成有效的產(chǎn)業(yè)壁壘，阻止其他企業(yè)進入酒店行業(yè)，從而減少酒店業(yè)的競爭強度。 酒店成本管理進行恰當能夠起到事半功倍的效果因此降低酒店成本，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要按照科學發(fā)展觀的要求，加強制度建設(shè)，實行標準化管理并與顧客滿意、員工激勵、酒店文化建設(shè)結(jié)合起來 。通過創(chuàng)建勤儉節(jié)約的良好酒店文化，制定合理的成本費用考核獎懲制度和完善的監(jiān)督檢查制度，建立全面的成本控制體系，才能降低酒店成本，提升經(jīng)濟效益，從而提高酒店競爭力、實現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。3 現(xiàn)代酒店成本管理存在的主要問題 當前大部份的酒店成本管理目標還停留在——強調(diào)控制消耗和降低支出。它采用的標準成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與現(xiàn)代管理潮流相抵觸。如：將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。例如一部分酒店提前制定好預算表，之后嚴格執(zhí)行預算管理制度，不管市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，最終導致了以下問題：一是
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