【正文】 當代投資集團有限公司2003年度全面績效考核管理手冊當代投資集團有限公司全面績效考核管理手冊（內(nèi)控文件 嚴禁外傳）人力資源中心2002年12月 第一部分 當代集團全面績效考核制度集團全面績效考核系統(tǒng)是集團人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關(guān)鍵點的導向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。一、績效的定義績效指的是當代集團在一個財務(wù)年度時間內(nèi)所達到的商業(yè)目標，即實現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。集團目標通過年度經(jīng)營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經(jīng)營管理目標。各子公司每年的年度經(jīng)營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權(quán)公司總經(jīng)理帶領(lǐng)公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經(jīng)集團總裁確認后，由中心總監(jiān)帶領(lǐng)中心職員共同完成。當代集團整體目標的實現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務(wù)年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務(wù)年度時間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻。二、績效考核的定義績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導向。三、績效考核的目的全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導職員象股東一樣關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵目標，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關(guān)注的關(guān)鍵點是：（1） 關(guān)注市場、關(guān)注股東及客戶利益；（2） 關(guān)注個人能力的提升及職員職業(yè)生涯規(guī)劃，達成職員成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏；（3） 關(guān)注職員工作態(tài)度及對企業(yè)文化的認同。 檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結(jié)果；以績效考核成績作為調(diào)薪、晉升、晉級、調(diào)任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。四、考核原則：全面績效考核管理工作堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度； 強調(diào)客觀性，避免主觀性，依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務(wù)評估，保證考核的客觀性和公正性； 個人績效與公司整體績效并重；各子公司/中心計劃預算、客戶服務(wù)考核成績視同團隊每位職員相關(guān)的考核成績； 部門經(jīng)理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以戰(zhàn)略經(jīng)營目標為主，強調(diào)“做正確的事情”； 職員績效考核以工作過程為導向，結(jié)合其崗位工作職責，以例行工作和解決問題為主，強調(diào)“將事情作對”； 職員必須就績效考核內(nèi)容進行自我績效規(guī)劃及自我績效評估； 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務(wù)達成程度，并共同確認考核結(jié)果。一般進行步驟：（1） 對于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認。（2） 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。（3） 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。（4） 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。（5） 對該下屬整體績效加以總評。（6） 詢問下屬對下一期績效規(guī)劃的看法。（7） 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。（8） 以鼓勵性、支持性的話語結(jié)束。五、參加考核人員范圍：與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執(zhí)行。六、考核周期：總經(jīng)理、總監(jiān)考核周期為季度、半年度和年度；副總經(jīng)理、副總監(jiān)以下職員（含副總經(jīng)理、副總監(jiān)）考核周期分為月度、半年度和年度。七、績效考核工作管理：績效考核管理系統(tǒng)由集團人力資源中心負責制訂并監(jiān)約實施。集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調(diào)整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結(jié)果負責，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結(jié)果負責。 考核者如不認同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導提出申訴；由間接領(lǐng)導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結(jié)果達成共識，應(yīng)提交集團人力資源中心處理。 各子公司月度績效考核結(jié)果由子公司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理匯總后報總經(jīng)理核準，最終結(jié)果由人力資源經(jīng)理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理核準后由人力資源經(jīng)理匯報集團人力資源中心審核。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結(jié)果有最終調(diào)整權(quán)。八、績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內(nèi)容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標、品德和能力，權(quán)重分別為60%、20%和20%。l 戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核即由總裁戰(zhàn)略分解的計劃預算、客戶服務(wù)和其他目標的執(zhí)行情況，由計劃財務(wù)中心、市場開發(fā)中心及總裁負責。l 品德考核。l 能力考核包括管理者領(lǐng)導能力和管理能力兩項。（詳見附件8《管理者領(lǐng)導—管理能力評價表》） 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容及相關(guān)權(quán)重：副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內(nèi)容包括目標績效完成情況、例行工作、關(guān)鍵問題改進和相關(guān)行為，相關(guān)權(quán)重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關(guān)注的關(guān)鍵點決定。（1）目標績效即依據(jù)目標管理由集團整體經(jīng)營目標的分解而制訂的績效任務(wù)，包括財務(wù)指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。 （2）例行工作即職員日常工作完成情況，以及學習力和個人能力等方面的提升。（3）關(guān)鍵問題的改善即在工作中出現(xiàn)的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。（4）相關(guān)行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認同度進行評估。 第三方考核內(nèi)容及權(quán)重(1)計劃預算考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重如下：l 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團隊每位職員計劃預算考核成績；l 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核；l 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入6月度；二季度考核成績納入9月度；三季度考核成績納入112月度；四季度考核成績納入次年3月度；權(quán)重為30%；l 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核；l 部門經(jīng)理（含部門經(jīng)理）以上人員（除總經(jīng)理、總監(jiān)）計劃預算考核權(quán)重為20%；l 職員計劃預算考核權(quán)重為10%。（2）客戶服務(wù)考核在全面考核系統(tǒng)中所占權(quán)重：l 總監(jiān)、總經(jīng)理20%；l 其他職員10%。九、評分標準績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據(jù)績效實現(xiàn)程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的績效等級。職員工作績效整體上分成兩種類別：第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉(zhuǎn)化為績效評分（15分）。l 針對目標績效的評分標準——采用目標達成率進行績效評分轉(zhuǎn)換 目標達成率（A）評分等級（15分）A≥5分≤A45分（不含5分）≤A34分（不含4分）≤A23分（不含3分）A02分（不含2分）第二種為表現(xiàn)績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現(xiàn)與標準進行對比來確定其績效評分（15分）。l 針對表現(xiàn)績效的評分標準評分等級(15分) 績效表現(xiàn)說明5下屬表現(xiàn)始終遠超過預期4表現(xiàn)全部達到預期值，甚至有部分超過預期，值得肯定3表現(xiàn)大多符合預期值，仍有部分需要改進2表現(xiàn)大多不符合預期值，需立即改進1表現(xiàn)始終低于預期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位十、績效等級評定績效等級集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。績效等級包括優(yōu)異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內(nèi)職員工作績效的整體表現(xiàn)?？冃У燃壴u定流程：（1）等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結(jié)果；（2）等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；（3） 評定人：子公司由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、部門經(jīng)理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監(jiān)評定績效等級；（4） 評定方法：使用強制性正態(tài)分布，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級；強制性正態(tài)分布是指取得職員績效考核最終結(jié)果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下： 年度績效考核總分績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理評等比例20%35%35%5%5%參加年度績效考核的評等約束（1）凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異： 有無故曠職記錄者 受降級處理（含）以上處分者（2） 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）：l 無故曠職時間累計達2日（含）以上者l 當年度曾有請假達2個月（含）以上者（3） 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級：l 無故曠職時間累計達3日（含）以上十一、本制度由集團人力資源中心負責解釋，自2003年1月1日起開始執(zhí)行。 當代投資集團有限公司 2002年12月8日第二部分 當代集團全面績效考核實施細則第一章 目標管理實施細則一、年度績效目標設(shè)置流程 集團整體目標是全集團年度經(jīng)營計劃希望達成的主要成果，由集團總裁于財務(wù)年度開始前兩個月擬訂草案，經(jīng)董事會核定，于財務(wù)年度開始前一個月與子公司總經(jīng)理、各中心總監(jiān)充分溝通，于12月5日前確定總裁目標，并填制《年度績效任務(wù)書》（見附件1）。 各子公司總經(jīng)理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據(jù)集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關(guān)單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設(shè)定，填制《年度績效任務(wù)書》，報總裁審定。 集團于每年12月15日前舉行總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)目標發(fā)布會，