【正文】 人力資源管理（本）作業(yè) 1 一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（ 50 分） 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四 個職能部門里制定和實(shí)施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的， 因?yàn)檫@一過程會涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。例如：生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門 A 員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實(shí)施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種 困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測， 制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定， 還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員 均要在以下 14 個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題和難點(diǎn)；組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述 14 個方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后， 這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新 檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。 請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃。 分析：首先應(yīng)該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在： 1）人力資源規(guī)劃制定過程比較規(guī)范，步驟程序比較完整。例如：首先他們在對生產(chǎn)、市場銷售、財務(wù)、人事四個關(guān)鍵部門的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行需求調(diào)查及勞動力市場供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計預(yù)測了年度內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門 提出了實(shí)施行動方案。其次、人力資源部部門的 4 名管理人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了較為準(zhǔn)確的職位空缺預(yù)測，并采取了內(nèi)部選拔、輪崗、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計等措施。 其三、每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對 4 名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價，并對不足之處進(jìn)行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時評估和調(diào)整，保證規(guī)劃執(zhí)行的有效性及效率。 2）人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減少 50%，跨地區(qū)人員調(diào)動大大減少。另外，選拔人才時間減少 50%、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè) 生涯計劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改善，節(jié)約了人力成本?? 其次，這個規(guī)劃我們感到還有一點(diǎn)不足，就是沒有提到組織的未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系。因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人力資源的問題，更主要的是要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來的發(fā)展，在數(shù)量上和質(zhì)量上進(jìn)行人才儲備，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎(chǔ)（ 50 分） （一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景 華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)， 在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信 息百強(qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)， 制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲備。 華為創(chuàng)業(yè)之初僅有 10 多人，逐步增加到 100 人， 上世紀(jì) 90年代中期以后， 在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)， 同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后， 華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃， 并開始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲備。 19982022 年， 平均每年員工增長人數(shù)在 30004000 左右，局國內(nèi)首位。到 2022 年華為已有員工 15000 余人，其中 85%具有本科以上學(xué)歷， 45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡 27 歲。從人員結(jié)構(gòu)看： 科研人員占 40%，市場營銷和服務(wù)人員占 35%，生產(chǎn)人員占 10%，管理及其他人員占 15%。 當(dāng)人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高新，對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。 華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于 1996 年。 1996 年 1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱 為“驚天地、泣鬼神”的大事 —— 市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告：一份是述職報告；一份為辭職報告， 采取競聘方式進(jìn)行答辯， 公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約 30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。 1995 年，隨著自主開發(fā)的電信產(chǎn)品市場地位的提升， 華為的年度銷售達(dá)到了 15 億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式 的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展時期， 創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題， 也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。 華為當(dāng)時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等， 這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的 是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。 2022 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?1996 年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。 （二）人力資源體系的組織基礎(chǔ) 建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的 HR。 人力資源委員會華為實(shí)行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的 機(jī)構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理屬人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門 HR 們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實(shí)處。另外一個原因是，各系 統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定， 也能更有針對性。 什么樣的人能做人力資源管理工作？首先， 人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中區(qū)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念， 在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每 個功能抓出來談。 比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核，而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽(yù)激勵， 實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略。華為的人力資源管理體系， 又豈是四個字了得！不過，