【正文】 中層管理干 部才能訓(xùn)練 共 6冊 (3,4冊 ) 中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練 MTP (Management Training Program)管理課程最 早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展． 1950 年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界 MTP參訓(xùn)人員超過 100萬人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展， MTP功不可沒． MTP管理課程在美國參訓(xùn)人員超過 300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計訓(xùn)練超過 200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓(xùn)練已超過 30萬人次。 MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從 實務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實用完整而系統(tǒng)的管理基 礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙 向溝通的教學(xué)方式，以實務(wù)性的 Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加 實務(wù)經(jīng)驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確 實達(dá)到授課預(yù)期效果。 2 問題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開 3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開展 第 3冊 : 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 壹 . 計劃的擬定與推展 (一 ).計劃的意義 計劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對未來情況的預(yù)測所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。 ▲ 滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) ▲ 標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法 （亦即人、時間、金錢、方 法的組合） ▲預(yù)測突發(fā)狀況 ▲未來狀況的應(yīng)變措施 。 一個好的計劃應(yīng)包含四要素 中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計劃時，不會忽略計劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計劃時先考慮到未來可能會影響計劃的各種因素，并在事先模擬各種對策，要讓這個計劃失敗就非常容易了。 案例說明 您是電腦資料課的課長，總經(jīng)理請您在六個月內(nèi)完成整個企業(yè)各部門資料建檔與各類報表的設(shè)計工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國外，同時建立電腦檔案后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會議 …… 等等。面對這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊，屆時就不會面臨「事多人少」的壓力了。 ● 你如何處理 (二 ).工作計劃要有明確的目標(biāo)和方針 ▲ 公司和上司指示的目標(biāo)和方針為何？ ▲ 目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何？ （多少數(shù)量？金額？比例？） ▲ 目標(biāo)的時限為何？ （何時開始？何時完成？） ▲ 能否達(dá)成？ 如何達(dá)成？ (三 ).工作計劃應(yīng)以疑問的方法來考慮 ▲ 為什么 ( Why ) 為什么要做？為什么在這段時間做？ 為什么需要和別人商量？ 為什么有調(diào)查的必要？ ▲ 做什么 ( What ) 需要些什么？什么東西可供使用？ 需要那些設(shè)備？ 什么事務(wù)可能成為障礙？ 如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比較好？ ▲ 什么地方 ( Where ) 從何處取得所需要的材料？ 在何處做得最好？ 放置何處最好？ 往何處送？ ▲ 什么時候 ( When ) 何時開始最好？何時應(yīng)當(dāng)完成？ 何時為最適當(dāng)時機(jī)？ 何時需要？何時可以完成？ ▲ 什么人做 ( Who ) 由誰去做最好？ 請誰合作最好？ 應(yīng)由誰決定或批準(zhǔn)？向誰報告？ 其他另有何人與此有關(guān)？ ▲ 如何去做 ( How ) 應(yīng)如何去做才好？ 有沒有更好方法？ 應(yīng)如何進(jìn)行？ 如何決定？ 案例分析 這是一個都市某超市的實際案例。 該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計時工共計 50名。賣場以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負(fù)責(zé)照顧。 某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，「對不起，已經(jīng)賣光了，因為我們每天都同樣的數(shù)量 …… 」「唉唷，還有三小時才打烊呀。太不象話了，這家店總是這樣。而且，貨架也亂七八糟的。好吧！到別家買算了」顧客氣沖沖地離開。 這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒有客人的時候，就不去整理貨品，而是幾個談得來的人就站在一起聊天，有時候，甚至可以聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。 有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長的賣場狀況報告后說：「到開店還有些時間。好，把有空的人集合起來，我來和他們談?wù)勎业臉?gòu)想。」接到通知的從業(yè)員，就趕快集合起來。于是總經(jīng)理說：「從今以后，要把賣場作業(yè)，照我的話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲?？偨?jīng)理配合適當(dāng)氣氛開口說：各賣場一向是指定主辦人負(fù)責(zé)，以后則改由團(tuán)隊負(fù)責(zé)，使責(zé)任更加明確。即授權(quán)各團(tuán)隊，自己決定貨品的種類，庫存及銷售的管理。同時，要增加何種新商品都交給團(tuán)隊辦理。當(dāng)然，帳冊及利潤的管理都要做好。 而且，目前的超市方式賣場，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞?。讓團(tuán)隊成員，經(jīng)由收支貨款的機(jī)會，能和顧客對話，充分說明貨品的特征及利用方法。希望各賣場能團(tuán)結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提高 5成為目標(biāo)，同時，使賣場變成顧客喜歡的地方。各位是否把賣場管理得很好，只看貨品采購簿等相關(guān)帳冊就可以一目了然，同時，顧客的反應(yīng)也會傳到我的耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開始。效果良好時，其他分店也會照辦?！孤犃诉@一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時又覺得不安。 總經(jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知如何做才好。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」?！肝乙_始研究如何采購貨品」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣場」。于是大家紛紛選擇自己的主題，準(zhǔn)備應(yīng)對改制。 不久，店內(nèi)改裝完成，開始新方式的營業(yè)。 因改裝后，重新開店而趕來的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商量而進(jìn)貨的商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。雖然如此，大家都非常認(rèn)真工作。 「鮮魚部」小組的林廣進(jìn)，為了新增加的進(jìn)口魚，在家先研究如何烹飪才會可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡易烹飪法，分送顧客。 其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細(xì)心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣的超市。 ● 你認(rèn)為總經(jīng)理為何會成功 ● 你認(rèn)為此項計劃掌握了什么重點(diǎn) 貳 . 命令的藝術(shù) (一 ).分配工作的方式 ▲ 部屬的能力與意愿 當(dāng)我們考慮部屬的能力時，我們可以從三個 角度來考慮： ● 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗 包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 ● 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗 包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期 許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況 ● 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個性、興趣 ▲ 平均分配的團(tuán)隊精神 在分配工作時，除了要適才適所 外 ，另一個 重要的因素是要考慮到整個部門的團(tuán)隊搭配 情形。主管希望每項分配出去的工作能圓滿 完成，所以我們常會把工作分配給能力最強(qiáng) 的部屬，久而久之，不免會造成有些人總是 身擔(dān)重任，有些人即一直只能做旁觀者。這 樣不但部屬之間和諧均衡的團(tuán)隊精神（ team work）會消失，也會剝奪掉能力較弱的部屬 接受挑戰(zhàn)與成長的機(jī)會。 (二 ).工作執(zhí)行的要求標(biāo)準(zhǔn) ▲ 工作的要求標(biāo)準(zhǔn) 要分析某項工作的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)時，可從下面幾個 角度來考慮： ● 這項工作的目標(biāo)是什么？ ● 這項工作的標(biāo)準(zhǔn)在那里？ ● 這項工作詳細(xì)內(nèi)容與項目包括那些？ ● 執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？ ● 這項工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？ ● 這項工作的時效性與緊急性是什么？ ● 在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？ ● 這項工作會在那種場合被執(zhí)行？ 案例分析 早上 11點(diǎn)，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室。「咦，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書的空位子問。「喔！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了?！箯埿〗慊卮稹? 「真糟糕，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打?！? 「經(jīng)理，這種資料我以前沒打過，可以嗎？」「這很簡單，這是一份報告，你只要把這上面的資料打到我們那份財務(wù)分析表上，就可以了?！沟搅讼挛?1點(diǎn)，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理。 「經(jīng)理，這是早上您要打的報表」經(jīng)理一看，便說：「張小姐，你這上面有修改過的地方，這種報表上的資料如果打錯了，是不能改的??！」，「這，對不起經(jīng)理，我再打好了！」，過了 40分種，張小姐把重打的資料拿來給林經(jīng)理?！负芎?，這就對了?！沽纸?jīng)理檢查了后稱許的說?！高?，張小姐，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份?。∑渌菽?？」，「我不知道?。∧鷦偛艣]說要三份?。　?，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我 …… 」 ● 你認(rèn)為經(jīng)理 在交待任務(wù)時的缺點(diǎn) ● 你認(rèn)為張小姐 在接受任務(wù)時的缺點(diǎn) (三 ).下達(dá)命令 命令時，最擔(dān)心的是讓對方誤解了您的意思，所 以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的 下達(dá)命令。 ▲ 把任務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容與狀況說清楚 把該項任務(wù)的目標(biāo)、要求的標(biāo)準(zhǔn)、工作的項 目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說明。 如果自己都還不清楚任務(wù)的目標(biāo)與內(nèi)容，就 不要先急著下命令。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù) 的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說明的 執(zhí)行的原則即可。 ▲ 以書面命令配合口頭命令 如果您認(rèn)為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再 加以補(bǔ)充。不過在使用書面命令時，要注意兩點(diǎn)： 口頭與書面命令二者必須是同一項任務(wù) 口頭與書面命令二者必須同時進(jìn)行。 ▲ 向團(tuán)體下達(dá)命令時要先分組 往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整 個部門，這時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達(dá)屬于該組 的任務(wù)，要先說明任務(wù)達(dá)成的大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再 說明細(xì)目。先使每位部屬對任務(wù)有一個整體的了解后 ，再讓他們明白自己在這個大任務(wù)中扮演的角色。 ▲ 要確認(rèn)部屬的認(rèn)知程度 雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝 通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝 通上。因此您在下達(dá)命令后，一定要請部屬 說明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。這樣不 但可以明白您是否已明確地下達(dá)這個命令， 同