【正文】 時(shí)也可藉此了解部 屬執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的意 愿有多少。 ▲ 要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿 部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的 ，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」 不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。但是主管卻可以用一些外在 的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂(lè)意」的意愿 。一般而言，您可以用的方法有： ● 向部屬說(shuō)明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，以 及部屬本人可得到的好處與成長(zhǎng) ● 向部屬說(shuō)明為何選擇他來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部 屬因自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。 ● 征求部屬對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法 有個(gè)管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來(lái)，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進(jìn)公司服務(wù)的一女職員說(shuō)：「有位王先生若打電話來(lái)，我人在會(huì)客室」後，就匆匆離開(kāi)了辦公室。 一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話的事，於是返回辦公室問(wèn)女職員說(shuō)：有沒(méi)有王先生的電話？她隨即回答：「有?。∥艺f(shuō)你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說(shuō)，晚一點(diǎn)再打來(lái)好了。」於是，主管表示說(shuō)：「我的意思是，如果王先生打電話來(lái)就接到會(huì)客室去，下次再打來(lái)一定要叫我！」 當(dāng)這位主管會(huì)客完畢回到座位上時(shí)，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來(lái)的職員向他報(bào)告說(shuō)：「有位王先生來(lái)過(guò)電話，有留他的電話號(hào)碼」 案例分析 (四 ).命令的口氣與進(jìn)行方式 說(shuō)到下命令，主管最常有的問(wèn)題是：該用什么口氣來(lái)說(shuō)。我們?cè)谙旅媪信e了 5 種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考。 ▲ 吩咐 ● 使用時(shí)機(jī)：緊急狀況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果 與過(guò)程時(shí)。 ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部 屬只是奉命行事。 ● 例句：「請(qǐng)你照這格式打字后，立即用限時(shí)信寄 出去?！? ▲ 請(qǐng)托 ● 使用時(shí)機(jī)：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時(shí) ● 使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。 ● 例句：「請(qǐng)你參考這個(gè)例子來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問(wèn) ● 使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時(shí)。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。 ● 例句：「我認(rèn)為這樣做比較好，你認(rèn)為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時(shí)機(jī)：用暗示的方式就可以使部屬自動(dòng)完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時(shí)。 ● 使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓 部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點(diǎn)。」 ▲ 征求 ● 使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作 超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí) 不能強(qiáng)制部屬接受時(shí) 含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí) 狀況與平常不同時(shí) ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務(wù)。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒(méi)有人愿意擔(dān) 任這份工作？」 總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室負(fù)責(zé)人王寶說(shuō)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開(kāi)推銷會(huì)議，要他事前把大會(huì)室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問(wèn)課長(zhǎng)：「就像平常一樣？」李課長(zhǎng)回答說(shuō)：「沒(méi)錯(cuò)！」。會(huì)議前一天黃昏，營(yíng)業(yè)經(jīng)理問(wèn)李課長(zhǎng)為什么會(huì)議還沒(méi)準(zhǔn)備好。于是，李課長(zhǎng)便問(wèn)王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說(shuō)：「明天上午一定能準(zhǔn)備好，有兩個(gè)小時(shí)就夠了」。李課長(zhǎng)說(shuō)：「營(yíng)業(yè)課將開(kāi)會(huì)時(shí)間改在上午舉行。前天我不是把營(yíng)業(yè)課的開(kāi)會(huì)申請(qǐng)單送給你了嗎？」王寶當(dāng)天工作忙，所以還沒(méi)看。因此王寶就跟課長(zhǎng)說(shuō)：「我還沒(méi)看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室。此時(shí)，營(yíng)業(yè)課員過(guò)來(lái)說(shuō)：「我不是交代過(guò)桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會(huì)議桌重新排好。 案例分析 參 . 控制的方式 (一 ).控制的階段流程 控制不是一個(gè)行動(dòng)（ Action）而是一個(gè)過(guò)程（ Process） ，因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段： ● 掌握事實(shí) ● 分析事實(shí) ● 實(shí)施 ▲ 掌握事實(shí) 在尚未實(shí)施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的各種相關(guān)資 料，如； ● 誰(shuí)在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個(gè)階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實(shí) 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開(kāi)始把資 料與計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計(jì)劃中的要 求與標(biāo)準(zhǔn)一致？ ● 目前造成計(jì)劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問(wèn)題的原因是不是人為的？ ▲ 實(shí)施 事實(shí)分析完畢后，要根據(jù)這些資料來(lái) 想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo) 、監(jiān)督的程度?？刂撇皇窃诔隽藛?wèn)題 后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未 開(kāi)始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì) 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準(zhǔn)備。因此，控制應(yīng)該是每一個(gè)工 作計(jì)劃中的一部份。 新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)的工作。某天，黃課長(zhǎng)吩咐鄭百川在明天以前寫(xiě)好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報(bào)告書(shū)?！乖搱?bào)告書(shū)是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。黃課長(zhǎng)認(rèn)為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報(bào)告書(shū)可供參考。百川聽(tīng)完黃課長(zhǎng)簡(jiǎn)單的說(shuō)明后，開(kāi)始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長(zhǎng)。 案例分析 黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書(shū)后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。上個(gè)月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會(huì)減少才對(duì)。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，立即出去參加下一個(gè)會(huì)議。鄭百川手上沒(méi)有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報(bào)告書(shū)，看不出何處有錯(cuò)誤，因此覺(jué)得不知所措。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)尚未到座位。故只好把報(bào)告書(shū)放在黃課長(zhǎng)桌上，疑惑不安的心情回家。當(dāng)天晚上，黃課長(zhǎng)一面抱怨著，一面重新必與報(bào)告書(shū)。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能 用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來(lái)當(dāng)做是控制的工具。最常 用的有報(bào)告、報(bào)表、 會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這 些工具時(shí)，可以用這些問(wèn)題來(lái)幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？ 例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應(yīng)用員 工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具 ● 這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫(xiě)每日 工作計(jì)劃報(bào)告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過(guò)多的時(shí)間在填寫(xiě)報(bào)告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 ● 這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且 測(cè)量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù) 雜的測(cè)試儀器，花錢事小，但是卻因?yàn)椴僮鬟@種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識(shí) ，同時(shí)測(cè)試的步驟太多，反而 影響到整個(gè)生產(chǎn)流程。 小故事大道理 階段計(jì)劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說(shuō)用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。 這回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。 10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中是這么說(shuō)的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子 …… 這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。 40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。 起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在 40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是覺(jué)得成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說(shuō)，我們不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)榫氲《　Ｔ谌松穆猛局?，我們稍微具有一點(diǎn)山田本一的智慧，一生中也許會(huì)少許多懊悔和惋惜。 (三 ).控制幅度掌握 企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。因?yàn)橹鞴艿目刂铺贂r(shí)，部屬的工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也容易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒(méi)有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。 ▲ 決定控制幅度之因素 ● 工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度 ● 工作的基準(zhǔn)化、專業(yè)化細(xì)分之程度 ● 未來(lái)工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長(zhǎng)短 ● 部屬的能力高低 ● 管理者本身的能力 ● SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度 ● 管理者不能授權(quán)他人之固有 工作（保留責(zé)任）的多寡 案例分析 某日歐課長(zhǎng)走入賣場(chǎng)，看到售貨員小田正與客戶爭(zhēng)吵。他詢問(wèn)內(nèi)情，原來(lái)是找錢發(fā)生了誤會(huì)?？蛻舯硎荆嘿I了 30元一條的領(lǐng)帶，拿出 100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說(shuō)：「鈔票面額明明是 50元，找 20元沒(méi)錯(cuò)！」歐課長(zhǎng)了解了問(wèn)題所在，檢查收銀機(jī)內(nèi)的現(xiàn)款，原來(lái)是客人弄錯(cuò)了！經(jīng)過(guò)歐課長(zhǎng)婉言說(shuō)明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時(shí)，未能將面額重述一遍「收你 100元」，再做進(jìn)款、