【正文】 169。 2021 Arthur Andersen All rights reserved. 深圳證券交易所 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 現(xiàn)狀分析報(bào)告 企 業(yè) 咨 詢 ： ； :； ： 2 目錄 ? 報(bào)告簡(jiǎn)介 ? 人力資源管理框架 ? 深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 能力素質(zhì)模型 3. 人員配置 4. 人員培訓(xùn) 5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制 6. 薪酬體系 頁數(shù) 3 4 5 6 12 18 30 35 44 3 1. 本報(bào)告是基于以下四方面， 對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析 ? 深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談 ? 閱讀深交所 各部門有關(guān)部門 職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔 ? 了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔 ? 各級(jí)員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查 2. 本報(bào)告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等六個(gè)方面分 “ 現(xiàn)狀分析 ” 、 “ 潛在風(fēng)險(xiǎn) ” 和 “ 改進(jìn)建議 ” 三個(gè)層次進(jìn)行了闡述 2. 其中 “ 改進(jìn)建議 ” 是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供 “ 全球最佳實(shí)務(wù)－人力資源管理篇 ” ，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一 報(bào)告簡(jiǎn)介 4 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 人力資源管理框架 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績(jī)效管理 5 深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析 6 不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績(jī)效目標(biāo) 不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束 招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰 缺乏系統(tǒng)的薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制 部門和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有待明確，績(jī)效考評(píng)流于形式 用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同 缺乏人力 資源戰(zhàn)略 沒有結(jié)合 財(cái)務(wù)預(yù)算 缺乏人力資源年度規(guī)劃 缺乏人員的合理流動(dòng)和退出機(jī)制 人力資源現(xiàn)狀的總體分析 總體戰(zhàn)略不明晰 7 缺乏能力素質(zhì)模型 缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 招聘定位不準(zhǔn)確 招聘描述不完整 內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、 輪崗缺乏基礎(chǔ) 缺乏針對(duì)崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理 不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績(jī)效評(píng)估， 薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ) 員工不能根據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向 如何確定個(gè)人發(fā)展方向 ？ 招聘什麼樣的人？ 使用什麼樣的人？ 培訓(xùn)什麼樣的人？ 如何評(píng)估個(gè)人表現(xiàn) ？ 8 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績(jī)效管理 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 9 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)狀分析 1. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度 10 潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 人事部部門職能 – 人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化 ? 人才儲(chǔ)備 – 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要 ? 其他部門的支持 – 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門對(duì)人力資源部工作的有效支持 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 11 參考全球最佳實(shí)務(wù)和國(guó)外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素： 1. 工作方式 – 組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，小組成員應(yīng)來自不同部門，而人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 – 以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并保證每一個(gè)小組成員有較高的參與程度 2. 工作目標(biāo) – 明確人力資源部對(duì)深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位 – 明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性地位 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 改進(jìn)建議 12 3. 工作步驟 – 基于深交所目前的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來的發(fā)展方向 – 建議將 “ 人事部 ” 改為 “ 人力資源部 ” ，明確人力資源部的定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為的管理職能 – 就人力資源管理的主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠(yuǎn)景的差異性分析 – 明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略 – 在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，考慮提供有效途徑，保證員工有實(shí)施該戰(zhàn)略的技能 – 促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí) 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 改進(jìn)建議 13 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績(jī)效管理 2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 14 產(chǎn)品與服務(wù) 組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力 部門的能力 個(gè)人的能力素質(zhì) 企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略 2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 簡(jiǎn)介 15 ? 能力素質(zhì)的定義 員工為有效地完成工作所應(yīng)有的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)及行為 ? 企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的動(dòng)因 – 企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景的前提下，確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能力素質(zhì)模型是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力在具體工作崗位的體現(xiàn) – 能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質(zhì)員工 – 多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機(jī)會(huì)，能力素質(zhì)模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門、跨崗位的人才晉升與流動(dòng) – 企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法 ? 能力素質(zhì)模型的主要應(yīng)用方面 – 招聘 – 崗位配置 – 培訓(xùn) – 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 – 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì) – 晉升與淘汰 2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 16 現(xiàn)狀分析 1. 缺乏針對(duì)崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個(gè)崗位所需的能力與素質(zhì)，對(duì)當(dāng)前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下： ? 招聘中不能基于崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)應(yīng)聘人員提出針對(duì)性要求 ? 員工薪級(jí)和職級(jí)的評(píng)定沒有考慮崗位的能力素質(zhì)模型，可能導(dǎo)致較強(qiáng)的主觀性和隨意性 ? 員工的崗位分配沒有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經(jīng)驗(yàn)判斷決定 ? 培訓(xùn)主要傾向于提高員工基本素質(zhì)，而沒有針對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提高工作效率和質(zhì)量為目的的崗位技能培訓(xùn) ? 員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì) ? 在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測(cè)評(píng) 2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 17 潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 人員規(guī)劃 — 不能基于崗位需求與員工個(gè)人的能力素質(zhì)，更加有針對(duì)性地進(jìn)行人員的規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵(lì) ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 — 企業(yè)無法針對(duì)崗位所需的能力素質(zhì)，通過系統(tǒng)化地培訓(xùn)員工，使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)能力等方面的水平區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者 ? 人力資源管理 – 在有關(guān)招聘、定崗、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對(duì)員工能力素質(zhì)的持續(xù)一致的評(píng)定基礎(chǔ)