【正文】 薪酬原理與薪酬設(shè)計 第四章 一 、目標 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說 “ 你們兩個之間小的反而跑得快得多。 ” 獵狗回答說： “ 你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ ” 二 、動力 這話被獵人聽到了 ,獵人想 :獵狗說的對啊 ,那我要想得到更多的獵物 ,得想個好法子 .于是 ,獵人又買來幾條獵狗 ,凡是能夠在打獵中捉到兔子的 ,就可以得到幾根骨頭 ,捉不到的就沒有飯吃 .這一招果然有用 ,獵狗們紛紛去努力追兔子 ,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃 ,自已沒的吃 .就這樣過了一段時間 ,問題又出現(xiàn)了 .大兔子非常難捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多 ,獵狗們善于觀察 ,發(fā)現(xiàn)了這個竅門 ,專門去捉小兔子 .慢慢的 ,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門 .獵人對獵狗說 :最近你們捉的兔子越來越小了 ,為什么 ?獵狗們說 :反正沒有什么大的區(qū)別 ,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢 ? 獵人與獵狗的故事 三、長期的骨頭 獵人經(jīng)過思考后 ,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤 ,而是采用每過一段時間 ,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量 .按照重量來評價獵狗 ,決定一段時間內(nèi)的待遇 . 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了 .獵人很開心 . 但是過了一段時間 ,獵人發(fā)現(xiàn) ,獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了 ,而且越有經(jīng)驗的獵狗 ,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害 .于是獵人又去問獵狗 . 獵狗說 “ 我們把最好的時間都奉獻給了您 ,主人 ,但是我們隨著時間的推移會老 ,當(dāng)我們捉不到兔子的時候 ,您還會給我們骨頭吃嗎 ?” 四 、骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定 .分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量 ,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后 ,即使捉不到兔子 ,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭 . 獵狗們都很高興 ,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量 .一段時間過后 ,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量 .這時 ,其中有一只獵狗說 :我們這么努力 ,只得到幾根骨頭 ,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭 .我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢 ?于是 ,有些獵狗離開了獵人 ,自己捉兔子去了 . 獵人與獵狗的故事 五、故事還在繼續(xù) 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說： “ 獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。?” ，接著又道： “ 也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。 ” 于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的 n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增 ,并有權(quán)分享獵人總兔肉的 m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。 六 、只有永遠的利益，沒有永遠的朋友 日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。 而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。 獵人與獵狗的故事 七、 Birth of MicroBone Co. 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng) . 八 、 Development of MicroBone Co. MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司 n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓?MicroBone，一些在獵人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。 好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了， BoneEase, , ChinaBone.... 一時間，森林里熱鬧起來。 獵人與獵狗的故事 七、 F4 的誕生 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。 老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn) 《 老獵狗的一生 》 ，又寫：《 如何成為出色的獵狗 》 ， 《 如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗 》《 獵狗成功秘訣 》《 成功獵狗 500條 》《 窮獵狗，富獵狗 》 ，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名 《 獵狗花園 》 ，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權(quán)費，沒有風(fēng)險，利潤更高。 獵人與獵狗的故事 ?什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？ ?薪酬設(shè)計必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和管理的可行性等設(shè)計原理如何在操作上和技術(shù)上進行落實？ ?我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來理解薪酬，這些不同角度所折射出來的理念對薪酬設(shè)計的技術(shù)和方法具有什么樣的啟示？ ?企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ ?企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ ?績效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？ ?企業(yè)的獎金體系設(shè)計主要有哪幾種基本的思路？在實踐中，我們應(yīng)該如何來設(shè)計基于組織、團隊和個人三個層面業(yè)績的獎金體系？ ?福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)員工的個性化需求設(shè)計自助餐式的福利體系？ ?企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進行有效的溝通，以提高員工對薪酬方案的認同，提升薪酬制度的可行性和效果？ 本章學(xué)習(xí)要點 白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認為他是很有自信和抱負的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這個崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)的逐漸訓(xùn)練，又跟那些零售商客戶搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭 20名之列了。 不過公司的政策是不每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握地說自己一定坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了 25%， 可到了 9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理如他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說： “ 咱公司要有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。 ” 小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？ 案例：白秦銘的跳槽 今年，公司又把他了定額提高了 25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計， 10月中旬前準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造公司都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之關(guān)的小報，讓人人都知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越發(fā)越重要了。不僅如此，他開始覺得銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞 “ 大鍋飯 ” ？應(yīng)該按勞酬嘛。 上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改為傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那位日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到競爭對手那兒去了。 思考題： 你認為日本公司的薪酬制度合理嗎，如果你是那位日本經(jīng)理，你將如何對待小白的建議？ 如何你是小白，你該如何辦，也選擇辭職嗎？ 案例： H公司的薪酬困境 薪酬管理的基本框架 薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標、市場價值、支付能力、績效 薪酬支付結(jié)構(gòu)：工資、獎金與福利； 薪酬支付基礎(chǔ)：崗位、能力、績效、市場； 薪酬支付方式： 長期還是短期；是獎勵現(xiàn)在還是未來 薪酬支付對象：職能劃分、層級劃分、價值劃分 薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，如何實現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。 基本問題及其拓展 應(yīng)該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？ 如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？ 如何保證外部公平性？ 如何確立報酬結(jié)構(gòu)？ 憑什么支付獎金？ 支付多少獎金？ 如何支付獎金？ 如何設(shè)計一套符合法律的福利體系？ 如何設(shè)計一套補充福利息系統(tǒng)以發(fā)揮福利的激勵和保障功能 如何使工資體系制度化？ 1是戰(zhàn)略層面， 4是基本薪酬層面， 9是福利層面，10是制度層面 ?pensation字面意思是平衡、彌補、償。 ?雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。 ——喬治 .，杰里 .M.紐曼 著， 《 薪酬管理 》 （第六版） ?雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。 ——約瑟夫 .， 《 戰(zhàn)略薪酬 》（第二版） ?我們的觀點 ：企業(yè)向員工所提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括包括固定工資、獎金、津貼以及其它貨幣的或者是非貨幣的福利收入。 ?Salary： 從事管理工作和負責(zé)經(jīng)營等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金 。 Wages： 工人按件 、 小時 、 日 、 周或月領(lǐng)取的工資 。 薪酬的概念 基本概念 第一節(jié) 基礎(chǔ)工資 （ Base Pay） ： 基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時間周期 ， 定期向員工發(fā)放的固定報酬 。 基礎(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值 ， 即分別是以職位為基礎(chǔ) （ Pay for Job） 的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ) （ Pay for Competency） 的基礎(chǔ)工資 。 在國外 ， 基礎(chǔ)工資往往有小時工資 、月薪和年薪等形式 ， 在中國大多數(shù)企業(yè)中 ， 提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主 ， 即每月按時向員工發(fā)放固定工資 。 成就工資 （ Merit Pay） ： 績效工資來自于英文中的 Merit Pay的概念 ， 但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪 。 績效工資是根據(jù)員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分 ， 因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵 。 但它與獎金的差別在于 ， 獎金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分 ， 而只是一次性的獎勵 。 獎金 （ incentive pay） ： 也成為激勵工資或者可變工資 ， 是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分 。 獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤 ， 也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤 ， 還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤 ， 這分別稱為個體獎金 、團隊獎勵和組織獎勵 。 但需要注意的是 ， 獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤 ， 同時也與員工在組織中的位置和價值有關(guān) ， 它通常等于二者的乘積 。 薪酬相關(guān)概念 津貼 （ allowance） ： 津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償 ， 它與經(jīng)濟學(xué)理論中的補償性工資差別相關(guān) 。 比如：企業(yè)對從事夜班工作的人 ， 往往會給予額外的夜班工作津貼；對于出差的人員 ， 也往往會給予一定的出差補助 。 福利 （ Benefit） ： 福利也是經(jīng)濟性報酬中十分重要的組成部分 ， 而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計占據(jù)了越來越重要的位置 。 在中國企業(yè)的市場化改革過程中 ，為了改變企業(yè)辦社會的局面 ， 中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供