【正文】 機密 招 聘 管 理 與 素 質 模 型 主講人：孫 波 華夏基石人力資源顧問有限公司 China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd. （中國 上海） 機密 1 主講人：孫 波 ? 經(jīng)濟學博士 、 管理學碩士 ， 現(xiàn)任北京華夏基石咨詢集團副總裁兼北京華夏基石教育培訓公司總經(jīng)理 ， 《 人力資源 》雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編 ， 國家勞動與社會保障部國家職業(yè)資格認證專家委員會人力資源管理專業(yè)委員會委員 。 ? 具有豐富的人力資源管理咨詢與實踐經(jīng)驗 ， 曾先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理 、 民營企業(yè)深圳華為技術有限公司招聘經(jīng)理 、 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司常務副總經(jīng)理 。 長期專注于績效管理體系設計 、 素質模型建立 、招聘管理等方面的研究與咨詢工作 ， 著有 《 以 KPI為核心的績效管理 》 一書 ， 在業(yè)界引起很大反響 。 ? 獨立負責或參與負責過多個大型咨詢項目和培訓項目 ，先后為通信 、 石油 、 化工 、 IT、 煙草 、 航空 、 快速消費品等多個行業(yè)與企業(yè) 、 科研機構提供過咨詢和培訓服務 ， 并擔任西北大學 MBA聯(lián)合會副會長 、 中國核工業(yè)集團產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理素質測評專家 、 中國鋁業(yè)股份有限公司部門總經(jīng)理競聘活動特聘專家 、 中國建設銀行總行競聘活動特聘專家等職務 。 機密 2 企業(yè)遇到的問題 1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 4. 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？ 5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結構的力量？ 機密 3 作出高質量的人事決策至關重要但難度很大 沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 ——Peter Drucker 拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。 ——柳傳志 機密 4 人事決策的難度來自于多方面 決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離 人本身的復雜性 “知人知面不知心 ” ——缺乏必要信息 決策者之間難以達成一致 ?缺乏明確的價值取舍 ?決策者個人因素 機密 5 ?蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ?微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。 ?“ 企業(yè)的本質決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應以滿足顧客需求為己任的組織架構， ” Microsoft PTY Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理 Robyn Peters（羅碧）說， “ 要做到這點，就要聘用 最適合微軟整個組織 的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。 ” ?才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作 “ 轉到 ” 另一項工作上。這反映了微軟公司 “ 著眼于企業(yè)全局，而非某一職位 ” 的聘人哲學。 ?才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用 “ 才能 ” 區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。 機密 6 微軟的素質觀： ? 迅速掌握新知識的能力 ? 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 ? 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 ? 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 ? 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 ? 非常強的集中注意力的能力 ? 對自己過去的工作仍然記憶猶新 ? 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應 機密 招聘管理概述 機密 招聘的定義 ?定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 ?核心：通過選拔實現(xiàn) “ 人 —事 ” 匹配 ?目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望， 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。 ?意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。 機密 9 招聘的目標與前提 ?招聘的目標： 滿足組織需要，彌補崗位空缺。 直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等。 ?招聘的前提： ?人力資源規(guī)劃； ?工作描述與工作說明書； 機密 10 招聘的原則 ?效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內部晉升來降低成本； ?雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝； ?公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視； ?確保質量的原則； 能位匹配和全體相容； 機密 11 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎； 招聘策略是保證； 面試考核是關鍵； 招聘成功的關鍵所在 機密 12 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設 會計 同方 用案 人 招聘的基本流程 機密 13 人力資源部門職能和角色的轉變 + + + 機密 14 ?統(tǒng)一籌劃 ， 規(guī)范招聘流程和招聘工具 ?設計 、 審核公司宣傳海報 、 宣傳彩頁 、 宣傳禮品等物品 ?招聘人員的培訓指導 ?組建招聘工作小組 ， 安排前期準備事宜 ?發(fā)布招聘信息 ， 召開招聘宣講會 （ 或座談會 ） ?準備應聘人員筆試試題和求職申請表 ?資格檢驗及素質測評 ?應聘材料篩選 、 筆試試題 、 面試 、 體檢的統(tǒng)一組織實施 ?招聘結果的核準 ?招聘經(jīng)驗交流 招聘職責劃分 人力資源部 機密 15 ?調查人力需求 ， 在全年人力編制范圍內 ， 確定需招聘的專業(yè)和數(shù)量需求 ?向人力資源部門提供招聘需求 ， 參加人力資源部門組織的招聘活動 ?準備招聘宣講會 （ 或座談會 ） 中的公司各專業(yè)情況資料 ?準備應聘人員專業(yè)測試筆試試題 ?應聘材料篩選 ?回答應聘者對專業(yè)問題的提問 ?準備專業(yè)面試意見書 （ 原則 、 提綱 、 通過標準 ） ?安排人員進行專業(yè)面試 招聘職責劃分 非人力資源部招聘工作概要 機密 16 招聘過程中的職責劃分 人力資源部門 ?規(guī)劃招聘過程； ?組織實施招聘過程； ?資格檢驗及素質測評； ?向候選人傳達信息； ?評價招聘過程； 業(yè)務部門 ?辨認招聘需求； ?向 HR提供招聘需要； ?專業(yè)技能測評； ?參與向候選人傳達信息； ?參與錄用決策； 錄用決定 機密 招聘計劃的設計 機密 18 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境 內部環(huán)境 經(jīng)濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務變化 對勞動力需求變化 考察勞動力數(shù)量和素質構成 《 勞動法 》 和相應法律法規(guī) 財務預算 組織文化 管理風格 戰(zhàn)略規(guī)劃 機密 19 ?要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。 ?能位對應原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應使個人 能力水平和特點與崗位要求適應。 ?互補增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢。 ?動態(tài)適應原理；人與事的不適應是絕對的，適應是相對的。 ?彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 機密 20 人員配置分析的內容 人與事總量配置分析 ； 它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 在人員短缺時，首先要考慮在單位內部調劑。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。 人與事結構配置分析； 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 機密 21 質量配置分析； 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 人員質量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。 工作負荷合理狀況分析； 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。 人員配置分析的內容（續(xù)） 機密 22 人員使用效果分析； 它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。 工作績效 好 低 高 能力低 績效好 能力高 績效好 能力高 績效差 能力低 績效差 人員配置分析的內容（續(xù)） 機密 23 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應建立在對組織內部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上； ? 組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 機密 24 最終簽約（ 1： ）決定錄用 決定錄用（ 1： ）通知面試 通知面試（ 1： 2）通知筆試 720 1080 2160 600 準備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 ——金字塔 機密 25 普通員工招聘計劃表 部門 /機構 制表人 需求人數(shù) 部門負責人 崗位 人數(shù) 條件 （經(jīng)驗、學歷、專業(yè)、年齡、性別） 擬招聘時間 人力資源部意見 機密 26 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 要定義一個職位及其需求，你要決定： ? 職位基本責任和任務?；卮穑?“ 這個人要在該職位做些什么？ ? 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）； ? 個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ ? 組織文化的突出特征 ； ? 部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。 提出職位需求計劃 機密 27 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應設計相應的工作描述格式作為范例。 職位描述應包括： 職位頭銜，業(yè)務部門，組織 工作職責和任務 工作職責，任務和目標的總結 報酬，工作時間和地點 所需相關背景信息 183