【正文】 整個組織 的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 ? 具有豐富的人力資源管理咨詢與實踐經(jīng)驗 ， 曾先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理 、 民營企業(yè)深圳華為技術有限公司招聘經(jīng)理 、 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司常務副總經(jīng)理 。 長期專注于績效管理體系設計 、 素質(zhì)模型建立 、招聘管理等方面的研究與咨詢工作 ， 著有 《 以 KPI為核心的績效管理 》 一書 ， 在業(yè)界引起很大反響 。 ——Peter Drucker 拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。 ” ?才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作 “ 轉(zhuǎn)到 ” 另一項工作上。 機密 6 微軟的素質(zhì)觀： ? 迅速掌握新知識的能力 ? 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 ? 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 ? 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 ? 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 ? 非常強的集中注意力的能力 ? 對自己過去的工作仍然記憶猶新 ? 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應 機密 招聘管理概述 機密 招聘的定義 ?定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 ?互補增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢。即多少事要多少人去做。 人與事結構配置分析； 它是指不同性質(zhì)特點的事應由具有相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)） 機密 22 人員使用效果分析； 它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 提出職位需求計劃 機密 27 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。 職位描述應包括： 報酬，工作時間和地點 由于招聘廣告的版面非常有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。而任職資格中的 “ 軟件 ” ——“能力要求 ” 往往并不過分強調(diào)，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的 2—3項列入招聘廣告中。 任職資格： ? 大學及大學以上教育程度。 某外企人力資源經(jīng)理招聘廣告 機密 30 任職資格的確立 關鍵勝任能力 理 想 任 職 資 格 必 要 任 職 資 格 ?必要的任職資格 任職資格的最低要求。最后通過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了 FISO的素質(zhì)。 機密 34 素質(zhì)的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。 動機 是推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。人腦的內(nèi)在結構（所謂神經(jīng)聯(lián)結部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 ? 正如某公司一位人事經(jīng)理所說： “ 你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。 （ 1）通用素質(zhì)是 公司價值觀、文化及業(yè)務需求的 反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。 通用素質(zhì)領導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)營銷財務管理生產(chǎn)作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)領導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)營銷財務管理生產(chǎn)作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)機密 42 素質(zhì)的分級 ? 可以準確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性； ? 員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。 采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。對他人的反映有期待和準備。 運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立 “ 幕后 ” 支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用 “ 群策技巧 ” 去引導或指導一群人。 ?為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。 ?人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。 ? 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結。 基于素質(zhì)的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。 ?招募階段：采用適宜 招聘渠道和招聘方法。 機密 56 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與。 制定招聘時間計劃 。他們可能很在意你所提供的職位。 簡歷是應征者的第一次自我介紹，其中應有你所要求的品質(zhì)。然后拿出最有希望的應征者名單。 .當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。 機密 70 1. 提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程； 2. 找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 面談時間 3040分鐘； 4. 如果不適合，盡早結束；如果很難當時打住，介紹公司形象； 5. 面談時間不能有任何打擾； 6. 注意公司形象，給應征的人留下好的印象； 7. “謝謝你給我們公司一個機會與你面談 ” ； 8. “我們會在 10天內(nèi)通知你 ” ； 9. 送到電梯口。 缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。 ? 興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運動、音樂、藝術、文學、科學、社會服務、計算、書寫等領域，對每一領域設計相應的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項目的 “ 是 ” 或 “ 否 ” 選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。要求被評價者在一定時限內(nèi)，以一定的身份，在規(guī)定條件下（如時間與信息有限、孤立無援、初次上任等），處理模擬情境所提供的材料和文件，并按指導語的要求處理文件或回答問題 文件筐測驗結果的評定 測驗結束后，評分者應該在所要考察的各個維度上都給出一個分數(shù)與評價。設想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。目前公司在上海浦東的工程是您負責并關注的重點。最后，交給秘書負責傳達。懇請全力支持，萬分感謝。 如何處理，請批示。請仔細閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結構、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務 …… 機密 85 詳細、準確的行為尺度描述和評分者培訓是提高無領導小組討論評價信、效度的重要保證 ?行為尺度評定量表與評分表示例 機密 86 情景模擬 3：角色扮演 ? 要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。他們到了新的崗位之后，工作績效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個新團隊的士氣。 ” 員工乙： “ 我現(xiàn)在覺得電子商務領域很難賺錢，如果再這樣下去，我們自己很難有末來。到一定階段你該問自己： “ 這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。 ” ，那問問自己以下幾個問題： “通過在職培訓要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？ ” 在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。 錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應征者。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。規(guī)范的錄取信中應包括以下重要內(nèi)容： 正式工作時間 職位頭銜 職責 （工資） （福利） 接受錄取的有效時限 錄取信生效條件 機密 面試核心技術 機密 92 面試的步驟與方法 面試開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 面試準備階段 面試過程 應聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應聘者是否通過本次面試等。 交談的過程中 ， 李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料 ， 要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要 ， 千萬要參加 …… 。 機密 94 （ 1） 場地布置 ? 安靜不被干擾的； ? 私人保密的； ? 氛圍的營造； ? 候考人員的等待場地； （ 2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應有上列材料： ①面試程序表；②應聘者個人資料；③結構化問題表；④應聘者的面試評價表。 機密 95 （ 5）面試方式的選擇： A、集體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 無領導小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力 無領導小組討論方式設計： ? 選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內(nèi)容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。 非結構化面試 ：無固定模式，隨意發(fā)問。 全面結構化面試 (Comprehensive Structured Interviews)：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細分證實 —從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。 ” “ 剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。 ” 案例分析 機密 108 如何尋找素質(zhì)？ 關鍵行為事件面試 ? 目的 ：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質(zhì)信息的一種方法。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ ?資料中的觀點對你的工作有什么用處？ 機密 行為面談提綱：范例二 你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？ ?當時你從事的是什么樣的任務？ ?當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？ ?你為什么要對它進行改進？ ?你采取什么方法改進它？ ?改