【正文】 國家級(jí) MBA 《管理學(xué)》課堂案例庫 綜合案例一： 海爾：中國的 GE 海爾走進(jìn)哈佛，中國管理走向世界 1998年 3月 25日，張瑞敏走上美國哈佛商學(xué)院講臺(tái)，向哈佛 MBA學(xué)生講解了海爾的管理案例。海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺(tái)的第一位中國企業(yè)家，這正是海爾獨(dú)特的文化、獨(dú)特的管理何獨(dú)特的市場(chǎng)理念震動(dòng)了世界一流的工商管理學(xué)府。 哈佛的案例教材是全美商學(xué)院通用的，世界范圍內(nèi)的商學(xué)院也有相當(dāng) 一批選用哈佛案例作教材。哈佛商學(xué)院相信會(huì)有更多的 MBA學(xué)生和經(jīng)理們從海爾案例中受益。而對(duì)于有志成為國際大企業(yè)的海爾來說，走進(jìn)哈佛，意味著走向世界的道路更加寬廣。1999年，張瑞敏被美國《商業(yè)周刊》評(píng)為 “亞洲 50位風(fēng)云人物 ”之一，評(píng)語是這樣寫的：擁有更多的像張瑞敏一樣 “惜時(shí)如金 ”的企業(yè)家，中國必將在不久的將來在世界經(jīng)濟(jì)中扮演更加重要的角色。張瑞敏的成功軌跡為全中國、甚至全球的經(jīng)營者所羨慕，因此，仔細(xì)地審視分析這位神奇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營策略和管理見解將大有稗益。在我們分析的過程中，讀者可以思考，張瑞敏用于推動(dòng)企 業(yè)前進(jìn)的技巧和方法是否適用于你身邊的公司。 2020年 5月 19日，海爾因出色的經(jīng)營業(yè)績(jī)被美國科爾尼管理公司、《財(cái)富》雜志等評(píng)選為 “全球最佳營運(yùn)公司 ”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)惟一得主。近兩年，工商界凡有大型評(píng)選，海爾總是名列其中。張瑞敏也和海爾品牌、海爾產(chǎn)品一道名揚(yáng)天下，成為企業(yè)家群體中常被稱道的人物。 海爾具有山東人講 “實(shí)在 ”的性格，它的影響已幾乎遍及全國的每一個(gè)村寨，還有上萬個(gè)金發(fā)碧眼的洋人參與經(jīng)營，可似乎很少聽說它發(fā)生過什么傳奇或者是激動(dòng)人心的故事。而數(shù)以億計(jì)的人群都在關(guān)心它、 議論它，海爾究竟有什么魅力 ? 海爾姑娘王俊成 19歲就領(lǐng)受海爾文化的熏陶，在冰箱一廠流水線干了三年，后來不幸得了白血病。彌留之際，她的最后一個(gè)要求是： “我要最后看一眼我的崗位 !”家長為滿足這一要求，讓送葬的隊(duì)伍在冰箱一廠大門口停留了一刻鐘。一個(gè)年輕的女孩，在世最后一刻還念念不忘她工作過的崗位。這是為什么 ? 這崗位極其普通，每天擰這顆螺栓，擦那塊玻璃，掃這片地，裝那只箱子 …… 為什么每天這樣重復(fù)干 ——日清日高，就能讓品牌馳名宇內(nèi)，就能讓產(chǎn)品進(jìn)入美國、德國、法國、日本 ? 美國麻省理工學(xué)院的 EN洛 倫茲教授研究混沌現(xiàn)象，探討 “為什么北京的蝴蝶拍打翅膀會(huì)在紐約引發(fā)龍卷風(fēng) ”。是不是海爾這種最簡(jiǎn)單、最實(shí)在的管理方式也產(chǎn)生了 “蝴蝶效應(yīng) ”? 其實(shí)，海爾的做法沒有那么神秘。海爾和張瑞敏的故事幾乎中國每個(gè)人都耳熟能詳，但他們卻很少深思公司關(guān)鍵的經(jīng)營理念，而這恰恰是海爾皇冠上的明珠。海爾的經(jīng)營哲學(xué)值得每個(gè)人關(guān)注，海爾的成功有力地證實(shí)了其基本戰(zhàn)略和經(jīng)營原則的作用。 我們認(rèn)為，海爾從小到大成功發(fā)展有八個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)： z z “要么不干，要干就要爭(zhēng)第一 ”——追求卓越的企業(yè)文化 z z “明天的目標(biāo)比今天更高 ”——日清日高的素質(zhì)管理 z z “人人是人才，賽馬不相馬 ”——重在行動(dòng)的人才觀念 z z “先謀勢(shì)，后謀利 ”——高屋建瓴的品牌方針 z z “否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng) ”——以變制變的創(chuàng)新策略 z z “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 ”——真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù) z z “內(nèi)有文化，外有市場(chǎng) ”——“吃休克魚 ”的擴(kuò)張方式 z z “國門之內(nèi)無名牌 ”——先難后易的國際化戰(zhàn)略 我們并不斷言海爾所遵循的某一個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)、組織、管理或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是其成功的惟一源泉或在眾多公司中獨(dú)一無二，但以上八條戰(zhàn)略與原則相互嚙合在一起，卻使海爾得以永遠(yuǎn)站在競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營的最前沿。毫無疑問，企業(yè)人士可以從海爾身上學(xué)到很多很多。 我們不想就海爾論海爾，也許我們的野心過大，總是試圖解答這樣的問題：在歷史的時(shí)空中，該如何給海爾定位 ? 海爾的員工如果現(xiàn)在以毓說目諼撬鄧 槍 ピ 傻萌綰穩(wěn)綰危 殘聿 ⒉ 荒芤 鷂頤嗆艽蟮男巳ぃ 頤歉 刈 ⒌ 氖僑綣 氐揭荒輟 ⒓ 改昊蛘咝磯嗄昵暗哪歉鍪逼誒錚 竊謁敵 ┦ 裁矗 侵 笥址 ⑸ 誦 ┦ 裁礎(chǔ)９ 鏡難荼涔 灘荒芡 淌 奔淶姆 ⒄ 棺純黽右愿爬 美 返難酃獠拍芏床煺庖還 痰納疃取 ? 追求卓越的企業(yè)文化 創(chuàng)建一個(gè)人本企業(yè)的員困難之處在于創(chuàng)建一種企業(yè)文化，在這種文化氛圍里，員工們有明確的工作責(zé)任、清晰的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度以及最大限度的自由空間去施展自己的才能。所以，講海爾，必須首先從企業(yè)文化講起。 海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不 是投資額度、盈利指標(biāo)。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。為什么要這樣做 ? 張瑞敏的理論是： “企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃 ?休克魚 ?的方法。 ” 什么叫吃 “休克魚 ”呢 ? 張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先 的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時(shí)，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到 90年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃 “休克魚 ”。所謂 “休克魚 ”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場(chǎng)的后面，兼并后一旦有一套行之有 效的管理制度，把握住市場(chǎng)，很快就能重新站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場(chǎng)，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是海爾的一大法寶。 在企業(yè)擴(kuò)張中，海爾的兼并是很成功的，其中文化起了關(guān)健作用，不僅第一個(gè)派駐被兼并企業(yè)的機(jī)構(gòu)是企業(yè)文化中心，以后檢驗(yàn)這些企業(yè)是否 “克隆 ”成了海爾，也得看文化，包括價(jià)值觀、做人做事的方式是否跟原來的海爾一樣。這種本來無形的東西，現(xiàn)在滾動(dòng)出巨大的市場(chǎng)規(guī)模。所以張瑞敏常用老子在《道德經(jīng) )中的一句話來感嘆無形文化的神奇： “天下萬物生于有，有生于無。 ” 天下有形的東西都來自于無形的東西，張瑞敏常琢磨無形文化的奇妙之處。事實(shí)證明，買到技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)易如反掌，而要重復(fù)一個(gè)企業(yè)的文化和經(jīng)營方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業(yè)成功的根本法寶的原因。從這個(gè)角度講，建立一個(gè)非常好的、能夠讓員工普遍認(rèn)同并促進(jìn)企業(yè)成長的企業(yè)文化至關(guān)重要。張瑞敏這樣定義企業(yè)文化： “企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。一般外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化（每年接待 20萬人參觀學(xué)習(xí)）。海爾將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的 是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長。 ” 多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。海爾從創(chuàng)業(yè)時(shí)的 800多人發(fā)展到現(xiàn)在的 2萬多人，擁有 100多個(gè)獨(dú)立核算的單位，就集團(tuán)而言，管理部門不到 30個(gè)，這其中很重要的一個(gè)部門就是企業(yè)文化中心。這個(gè)部門在企業(yè)發(fā)展中的作用非常關(guān)鍵。 海爾各 家工廠的墻壁上都張貼著寫有 “海爾精神 ”和 “海爾作風(fēng) ”的標(biāo)語。 “海爾精神 ”是 “敬業(yè)報(bào)國，追求卓越 ”，講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國家命運(yùn)融為一體，不干則已，要干就干第一流。海爾作風(fēng)是 “迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng) ”，有點(diǎn)類似于總裁張瑞敏奉行的 “慎言敏行 ”，還有點(diǎn)類似于 “服從命令聽指揮 ”的部隊(duì)作風(fēng)。 表面看起來，這兩句口號(hào)很平常，沒有石破天驚的轟動(dòng)效應(yīng)，海爾人默默堅(jiān)持做了 16年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。而把兩句口號(hào)帶進(jìn)海爾的每一家新加盟企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新公司，文化中心總是首先行動(dòng)起來，它的 拿手好戲是培養(yǎng)人們學(xué)會(huì)紀(jì)律和質(zhì)量管理，而培養(yǎng)對(duì)象在加入海爾之前，往往不知紀(jì)律和質(zhì)量為何物。 繼 “首席執(zhí)行官 ”(CEO， Chief Executive Officer)、“首席財(cái)務(wù)官 ” (CFO, Chief Financial Officer)和 “首席營運(yùn)官 ” (COO， Chief Operating Officer)成為公司常設(shè)職位之后，在全球已有一些悟性高的公司設(shè)立了 “首席知識(shí)官 ”(CKO， Chief Knowledge Officer)、 “首席學(xué)習(xí)官 ” (CLO， Chief Learning Officer)、 “首席信息官 ”(CIO， Chief Information Officer)等職位，這些職位決不是為趕知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的時(shí)髦而裝璜門面的頭銜，而是確有其相應(yīng)的職能。如可口可樂、通用電氣等都是由有水平的高級(jí)經(jīng)理來擔(dān)任這類工作，負(fù)責(zé)公司的技術(shù)、學(xué)習(xí)、教育、市場(chǎng)分析等方面的事情，職責(zé)就是 “創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí) ”。在我們看來，海爾是全世界第一家設(shè)立 “首席文化官 ”(CCO， Chief Culture Officer)的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。 企業(yè)用專人、專門部門管 理企業(yè)文化是一項(xiàng)非常之舉，其他企業(yè)是否需要效仿海爾，重新劃分職能和部門來統(tǒng)領(lǐng)這一塊并不重要，重要的是如何讓這一塊成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新資源。海爾的 “首席文化官 ”其實(shí)也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報(bào)社記者采訪時(shí)，問張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色 ? 張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。 當(dāng)相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)人把注意力集中在改變組織結(jié)構(gòu)以改善業(yè)務(wù)成果時(shí)，張瑞敏高明地意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)者職 責(zé)的一個(gè)重要部分是對(duì)文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看做一個(gè)緊迫的業(yè)務(wù)問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責(zé)任。 美國管理學(xué)大師杜拉克把一個(gè)企業(yè)組織比做一部美妙的樂曲， “不過， ”他說： “它不是單個(gè)個(gè)人的音符羅列，而是由人們之間的和聲關(guān)系所譜成。 ”海爾人之間的和聲關(guān)系是由海爾文化理念孕育的，它對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展起了巨大的推動(dòng)作用?？梢哉f，海爾的發(fā)展是在企業(yè)文化靈魂統(tǒng)領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)文化是 基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)和行為規(guī)范及思維方式有機(jī)整體的總稱。一些去過海爾的人感到，那里的員工對(duì)自己的文化有一種近似宗教的祟敬。海爾的意見一致超過絕大多數(shù)公司，不僅在文化觀念上一致，而且對(duì)公司如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的看法也一致。 海爾十余年來的發(fā)展與成功，其中一個(gè)最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化。海爾的每一步都是在海爾文化指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且這一切都獲得了全體員工的認(rèn)同，化作了員工的自覺行動(dòng)。 海爾從干部到員工有這樣一個(gè)共識(shí)：一個(gè)企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自己的企業(yè)文化 、理念和行動(dòng)綱領(lǐng)。如同張瑞敏所說： “所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。 ” 日清日高的素質(zhì)管理 OEC管理模式 英特爾董事長葛魯夫曾斷言：華人對(duì)財(cái)富幾乎有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對(duì)組織的運(yùn)作似乎缺乏足夠的熱情與關(guān)注。張瑞敏的行動(dòng) 是對(duì)他最好的挑戰(zhàn)。從一開始，張瑞敏的著眼點(diǎn)就不只是先進(jìn)的技術(shù)，他想悟出一套適合中國企業(yè)的管理模式。 海爾與三菱重工的一個(gè)合作項(xiàng)目中，日方帶來一整套的日式管理。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅(jiān)定地?fù)u頭。張瑞敏說： “你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，視死如歸，你這幾條規(guī)定算什么 ?”日本人還是搖頭。三個(gè)月之后，日本人來找張瑞敏，說他們的辦法的確不行，請(qǐng)?jiān)试S使用海爾的管理方法。 “如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國人開始會(huì)擦六遍，慢 慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了 !”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥。他想，需要一個(gè)管理機(jī)制專攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 因此，他發(fā)明一套管理方法叫做 “OEC”，其中 “O”代表 “Overll”，意為 “全面的 ”，