【正文】 1 《 人力資源管理 》 案例庫 《人力資源管理課程組》編寫 2 《人力資源管理》案例 庫 目錄 案例一、微軟研究院的人才管理方式 3 案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理 6 案例三、你到底想要什么？ 9 案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理 12 案例五、“人才樓”為何人去樓空？ 14 案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔 17 案例七、 NLC 公司的人員招募 19 案例八、 當(dāng) HR遭遇“準 逃兵” 20 案例九、你能體會到他們的感受嗎？ 23 案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn) 24 案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎？ 27 案例十二、名企高層培訓(xùn)計劃 29 案例十三、張明與王亮 32 案例十四、曉梅的困惑 34 案例十五、 3M公司的職業(yè)生涯體系 重員工潛力數(shù)據(jù) 35 案例十六、為什么，怎么辦 37 案例十七、某公司的年終績效考核 38 案例十八、天宏公司的績效管理 39 案例十九、全員持股，錯在何處？ 41 案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu) 44 案例二十一、朗訊的薪酬管理 48 案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者？ 50 案例二十三、 Employee orientation at Influence 52 案例二十四、 Hire me, hire my husband 53 3 案例一、微軟研究院的人才管理方式 作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下： 引導(dǎo)，但不控制 研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認同他們的決定。 自由、真誠、平等 微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ā＞退闶桥u、爭論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。 員工的滿足 很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認可，并能有機會將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的： 豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資 源是多元性的。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經(jīng)費去出國開會、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作。 研究隊伍：一個研究隊伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博士后）、實習(xí)生、開發(fā)人員和訪問學(xué)者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。 學(xué)術(shù)界的認可。有了開放的環(huán)境，員工不必擔(dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C密，而喪夫了與國外學(xué)者交流， 或被認可（獲得論文獎）的機會。 4 發(fā)掘人才 人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn) 20%或30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出 500%甚至 1000%的工作。例如，世界上最小的 Basic 語言是由比爾蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的 Windows 也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？ 找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著 名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。 找出最有潛力的人。在中國，因為信息技術(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人（如應(yīng)屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。 吸引、留住人才 很多人認為，雇用人才的關(guān)鍵是待 遇。更多的人認為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認為，每一個人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但是除了提供有競爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂；最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習(xí)的機會；造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪；長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠 的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢想。 所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一 5 個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到 3%（美國硅谷的人才流失率在 12%左右）。人們在微軟的最大感觸是 ， 每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。 思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？ 6 案例二、麥當(dāng) 勞的人力資源管理 不用天才與花瓶 麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。麥 當(dāng)勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。 沒有試用期 一般企業(yè)試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天 ，這３天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。 培訓(xùn)模式標準化 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標準化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新 員工能在本崗位上獨立 7 操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞 Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。 這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。 晉升機會公平合理 在麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強 的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負責(zé)餐廳的日常營運。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手 。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習(xí)課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是 往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經(jīng)理還肩負著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。 培訓(xùn)成為一種激勵 8 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明 確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實用的原則。由于