【正文】 二級建造師建設工程項目管理小抄 建設工程項目管理的類型： 業(yè)主方的項目管理；設計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；設計項目總承包方的項目管理。 業(yè)主方的項目管理是管理的核心 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 實施階段的全過程： 在設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用階段和保修期。 業(yè)主方項目管理的目標： 項目的投資目標；進度目標；質(zhì)量目標。 業(yè)主方項目管理的任務： 安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。（其他各方的任務均為此七項 ）例如：施工安全管理、施工成本管理、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施共有關的組織與協(xié)調(diào)。 施工方項目管理的任務： 施工安全管理、施工成本管理、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。 供貨方項目管理的目標：供貨方的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標。 建設工程項目總承包方項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方的本身的利益，其目標包括： 項目的總承包目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。 建設工程監(jiān)理的工作性 質(zhì)： 監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。 建設工程監(jiān)理的工作任務： 工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質(zhì)量；進行工程建設合同管理，協(xié)調(diào)有關單位間的工作關系。 我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的： 確保工程建設質(zhì)量、提高工程建設水平、充分發(fā)揮投資效益。 基本的組織工具： 組織結(jié)構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。 組織論主要研究 系統(tǒng)的組織結(jié)構模式和組織分工，以及工作流程組織。 常用的組織結(jié)構模式 包括職能組織結(jié)構、線性組織結(jié)構、矩陣組織結(jié)構。矩陣組織結(jié)構是 一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。 組織結(jié)構模式 反映一個組織系統(tǒng)中子系統(tǒng)之間或元素（各工作部門）之間的指令關系。 工作流程組織 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。 基本的組織工具 有組織結(jié)構圖、任務分工表、管理智能分工表、工作流程圖。 項目結(jié)構圖 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。 工作流程圖服務于工作流程組織用圖的形式 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 合同結(jié)構圖 反映業(yè)主和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的 合同關系。 組織與目標的關系： 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的即 ：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。 建設工程項目管理規(guī)劃的概念： 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。 建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容： 項目概述、項目的目標分析和論證、項目管理的組織、項目 采購和合同結(jié)構分析、投資控制的方法和手段、進度控制的方法和手段、質(zhì)量控制的方法和手段、安全、健康與環(huán)境管理的策略、信息管理的方法和手段、技術路線和關鍵技術的分析、設計過程的管理、施工過程的管理、風險管理的策略等。 工作流程圖： 工作流程圖服務于工作流程組織，他用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項目工作之間的邏輯關系。 合同結(jié)構圖： 合同結(jié)構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。 項目管理委托的模式： 業(yè)主方自行項目管理、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務、業(yè)主方委托管理咨 詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。 設計任務委托的模式： 業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。 施工任務委托的模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單 位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 物資采購的模式： 業(yè)主方自行采購、與承包商約定某些物資的制定供貨商、承包商采購等。 通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制，確定里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。 進度糾偏的措施： 組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；管理措施，如分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施，調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；經(jīng)濟措施 ，如及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等；技術措施，如改進施工方法和改變施工極具等。 投資控制的糾偏措施： 組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；管理措施，如采取限額設計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等；經(jīng)濟措施，如制定節(jié)約投資的獎勵措施等；技術措施，如調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等。 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)： 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；它的任務僅限 于從事項目管理工作；項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。 項目經(jīng)理的職責： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、生產(chǎn)文明，努力提高經(jīng)濟效益。 項目經(jīng)理的權力： 組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，委托簽署有關 合同；指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經(jīng)濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其他權力。 人力資源管理的概念： 項目人力資源管理包括有效的使用設計項目的人員管理所需要的過程。 人力資源管理的任務： 編制組織和人力資源規(guī)劃、組織項目管理班子人員的收獲、管理項目管理班子的成員、團隊建設。 建筑工程項目總承包的基本出發(fā)點： 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的 不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。 建筑工程項目總承包的主要意義： 通過設計與施工過程的組織集成，促使設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 建設工程項目總承包項目的組織的幾種模式： 一個組織既具有設計力量又具有施工力量，由他獨立的承擔建設工程項目總承包的任務；由設計單位和施