【正文】 1 財務管理經典案例 財務管理案例 第一 章 總論 實訓一 一、實訓名稱 財務管理環(huán)境 ———長虹的國際化理財觀念。 二、實訓目的 通過本實訓使學習者掌握企業(yè)不同環(huán)境下財務管理目標的選擇。 三、實訓材料 中國彩電業(yè)在經歷了幾年的低潮期后出現的良好勢頭再度被人們所關注。據長虹2020年財務報告顯示，長虹彩電等主營業(yè)務收入同比增長６５．３８％，凈利潤同比增長４３５．６７％，彩電出口額達２７．９６億元，同比增長１７．８９％，在中國彩電行業(yè)中排名第一。截止2020年１１月，長虹彩電用戶已 成功突破６０００萬，連續(xù)１２年 2 蟬聯中國彩電市場銷量冠軍。透過長虹，業(yè)界人士不難發(fā)現國內彩電企業(yè)突圍的代表性路徑。長虹在經歷了２０世紀９０年代的高速發(fā)展后，１９９９年進入全面調整期，經過近兩年的調整，長虹在產品結構調整和海外市場拓展方面取得了不俗的成績，并于2020年開始全面提升。作為中國６家技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，長虹擁有國家級的技術中心和博士后科研流動站，與中科院、清華大學等國內著名的科研院所建立了密切的合作關系，并先后與東芝、飛利浦等多家國外著名企業(yè)建立了聯合實驗室，在應用技術創(chuàng)新領域取得了多項重大成果， 不斷推出適應市場需求、代表世界技術發(fā)展潮流的高技術、高附加值產品。2020年１月１日，中國首臺精密顯像電視 ———長虹精顯彩電誕生，從而一舉打破了彩電高端核心技術一直由跨國彩電巨頭壟斷的局面；２００１年５月，集精顯技術和背投影電視技術于一身的長虹精顯背投問世，2020年７月領先世界水平，以６０赫茲數字變頻逐行掃描為特征的第三代長虹 “精密王 ”背投彩電誕生。至此，中國彩電業(yè)在高端核心技術上全面受制于人的窘態(tài)已成為歷史，長虹在彩電高端技術的突破性成功也讓中國彩電企業(yè)看到了希望，并帶動整個中國彩電業(yè)走上了一條依靠技術 創(chuàng)新進行產業(yè)突圍的道路。長虹精顯背投彩電憑借出眾的性能，優(yōu)異的品質和合理的價格，在國內市場銷量節(jié)節(jié)攀升，成為背投彩電市場的領軍品牌，另據信息產業(yè)部最新 3 統(tǒng)計報告顯示，長虹背投彩電國內市場占有率已經超過２０％，無可爭議地成為中國背投彩電的代言人。2020年５月，長虹在成功推出第四代精顯背投后，決定全面停止第一代、第二代普通背投彩電的生產，并將全部精力轉移到第三代、第四代（即逐行掃描）背投彩電的生產和銷售。同時，長虹又強勢推出了自主研發(fā)，具有國際一流水平的集ＤＶＤ播放機、六通道數字功放等功能于一體的最新ＡＶ產品。 另外在精顯背投彩電的影響和帶動下，長虹普通彩電的銷量也呈現出不斷上漲的趨勢，以金銳、銀銳系列為代表的藍色芯片電視一上市，就出現了火暴的銷售局面。據國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心的統(tǒng)計顯示，2020年上半年，長虹彩電的月平均市場占有率高達１８．４１％，最高時為１９．５９７％，高出第二名近７個百分點。隨著中國加入世貿組織，世界家用電器制造業(yè)逐漸向中國轉移，為中國家電企業(yè)帶來了很好的發(fā)展機遇，長虹在完成生產技術與制造能力積累后，憑借先進的生產技術和強大的制造能力等優(yōu)勢資源，積極參與國際市場競爭，使長虹產品先后成功地進入了 東南亞、中東、澳大利亞、俄羅斯、南非、美國等家電消費潛力巨大的市場。由于產品質量好、技術含量高、價格合理等有利因素，以精顯背投為首的長虹產品很快受到了海外消費者的認同，海外出口量不斷攀升，增長勢頭強勁。據信息產業(yè)部最新統(tǒng)計報告顯示，2020年上半年長虹公司出口額就 4 已超過2020年全年出口總量，在彩電行業(yè)中名列第一?，F在長虹已擁有國際領先的背投彩電生產線７條，形成了年產５０萬臺第三、第四代背投彩電的產能，成為中國最大的背投彩電生產基地。面對海內外對精顯背投彩電需求的高速增長，長虹投入兩億六千萬元已著手在中山建 立 “長虹廣東高科技工業(yè)園 ”，預計2020年４月便可投產。屆時，長虹原有的１２００萬臺彩電產能，加上廣東中山５００萬臺彩電產能將會使長虹一舉登上 “世界彩電大王 ”的寶座。在長虹等企業(yè)的帶動下，2020年我國彩電業(yè)出現了技術創(chuàng)新與拓展海外市場的高潮，從而推動了整個中國彩電業(yè)的回暖和復蘇。長虹新聞發(fā)言人認為，彩電業(yè)之所以能迅速從去年的困境中走出來，并取得如此令人矚目的成績，主要有以下原因：中國國內彩電市場穩(wěn)定增長，同時國外市場高速增長帶動出口激增。經過長期的完全競爭，一些小品牌逐步被淘汰，整個市場逐步走向有序，市場 更為 健康。行業(yè)內企業(yè)更為理性，逐步告別低層次競爭，各個企業(yè)開始注重按市場定位的需求進行差異化產品開發(fā)與經營。競爭水平的提高逐步使企業(yè)和行業(yè)都走向良性循環(huán)。以長虹為代表的幾大彩電企業(yè)，注重高端產品的研發(fā)、創(chuàng)新，使產品結構得到調整，贏利能力大大增強。同時創(chuàng)造能力、成本控制能力、企業(yè)抗風險能力，以及市場運營能力都在不斷提高。企業(yè) “內功 ”的修煉結合市場上的有利因素，為中國 5 彩電企業(yè)走出困境、做大做強、持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎。 四、實訓要求 從彩電企業(yè)走出困境看經營者理財觀念的變化？ 實訓二 一、實訓名稱 財務管理環(huán)境 ———寶鋼利用財務環(huán)境增效。 二、實訓目的 通過本實訓使學習者掌握企業(yè)如何才能更好地適應財務管理環(huán)境的變化。 三、實訓資料 寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現代化鋼鐵聯合企業(yè)，經過１０年的生產發(fā)展，國家投資在寶鋼的原始資本凈增１２倍。１９９５年，寶鋼銷售收入２５３．８３億元，實現利稅６０．１２億元。繼１９９４年在全國千家經濟效益最佳企業(yè)排列榜首之后，１９９５年又在國有企業(yè)５００強中名列第一。寶鋼為何能取得如此大的成績？其中一個原因就是寶鋼在搞好生產、開發(fā)技術和改善日常經營管理的同時，能夠審時度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結構效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。特別是在政策效益方面，寶鋼善于保持政策敏感度，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經濟效益。例如，為提高企業(yè)成本補償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，１９ 6 ９４年寶鋼按科學程序組織大規(guī)模的清產核資和資產評估工作。評估前寶鋼資產總值２９５億元，評估后增至５４９．５億元，增值２５０億元。而且經與財政部協商，寶鋼在保證當年上交１９億元所得稅的前提下，評估當年就多提折舊１８億元。同時，寶鋼還按照國家政策及時提高 了折舊率。由此增加折舊所得的資金除用于一期、二期生產發(fā)展外，還為三期建設提供了資金。如果三期建設一時用不上，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此項即還貸４４億元，不僅減少了利息支付，也相應交納能源、交通 “兩金 ”。又如，１９９３年寶鋼預測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現金，實現外匯保值，直接創(chuàng)匯效益１４．４億元。 四、實訓要求 說明寶鋼在財務管理上是如何適應企業(yè)內、外部環(huán)境的？ 實訓三 一、實訓名稱 財務管理目標 ———綿陽絹紡廠觀念的轉變。 二、實訓目的 通過本實訓使學習者掌握企業(yè)財務管理目標的變化與選擇。 三、實訓資料 綿陽絹紡廠（以下簡稱綿絹）曾經是擁有１５００名職工 7 的大型國有企業(yè)。然而，１９９６年１１月，這家企業(yè)因虧損１．６億元宣告破產。第二年１０月，來自浙江舟山群島的中國絹紡行業(yè)龍頭老大 ———浙江金鷹紡織股份有限公司將其整體收購。金鷹紡織股份有限公司收購 “綿絹 ”之初，“綿絹 ”人有三條出路：一是留廠上班；二是進入綿陽再就業(yè)服務中心，每月領取１３６元生活費；三是自謀職業(yè)，由新組建的浙江金鷹股份綿陽絹紡有限公司一次性提供１．５萬元安置費。當時，愿意留廠 的員工只有１０名，２０％的愿意自找出路，其余員工則進入再就業(yè)服務中心觀望、等待。新公司對此悉聽尊便。為了迅速恢復生產，除留下來的員工外，新公司面向社會招聘了一批新員工。同時，開始實施一系列改革方案：在用工制度上，沖破關系網，實行定崗定員定責；在分配制度上，打破平均主義，實行計件工資，并向苦、累、臟一線傾斜；在組織結構上，對原來的２００多名管理人員進行大幅精簡；在管理制度上，重在落實，不搞花架子等等。新公司自以為這樣一來，就可以妙手回春、點石成金了。然而事情并不像人們想象的那么簡單。在實施新方案的過程中，新公 司 遭到了來自員工思想上、觀念上的抵抗。這些剛剛從國有企業(yè)走出來的員工對新的制度很不適應，工作仍跟從前一樣懶懶散散、松松垮垮，產品任務完不成，質量不合格的情況時有發(fā)生。他們認為自己是國企職工、是主人翁，誰也不敢 8 把他們怎樣，來自浙江金鷹總廠的員工付繼榮說，看見這里員工的工作狀態(tài)，她感到非常驚訝，她不明白這些員工為什么沒有起碼的敬業(yè)精神，口口聲聲說自己是主人翁，主人翁應該是這種做法嗎？隨后，新公司又采取了一系列措施，但員工的工作效率仍只相當于金鷹總廠的３０％，月產量只有２萬噸。為什么職工的觀念轉變不過來呢？原 來根據綿陽市的有關政策，如果領?。保等f元自謀職業(yè)，就解除了與國有企業(yè)的關系，不再有國企職工的名分；如果接受了企業(yè)安置，就不領?。保等f元，這筆費用就由政府從收購資金中扣除，留給新公司去發(fā)展。因此，留下來的員工認為，自己沒有領?。保等f元，自己就仍然是國企職工，就仍然要按照國企職工以前的規(guī)矩辦事。而且，他們認為，沒有領這１．５萬元，自己就是帶資進廠，按當時的利息每月是１５０元，因此，自己就不該與社會上招聘的員工同工同酬。如果同工同酬，自己每月４００多元的工資，減去１５０元利息，實際上每月只領了２００多元，比 從社會上招聘的員工工資低，貶低了自己作為國企職工的 “神圣 ”身份。而且，這些員工認為 “綿絹 ”的破產跟員工沒有任何關系，都是廠領導管理無方造成的。針對這些觀念，金鷹上層領導則認為： “綿絹 ”破產的根源就在于 “綿絹 ”人的錯誤觀念及其相應的行為。如果不革除這些錯誤觀念，新公司的發(fā)展將困難重重，甚至會再次破產。 “現在，我宣布，無論是否愿意留廠上班， 9 所有 “綿絹 ”員工一律發(fā)給１．５萬元安置費。 ”金鷹老總傅國定的話音剛落，全體員工不約而同地站起來熱烈鼓掌。當得知新公司工作無法推進，嚴重影響了金鷹在綿陽發(fā)展的消息以后，金鷹老總 傅國定親赴綿陽，很快做出了上述決定。根據金鷹與綿陽市政府的有關協議，應由新公司安置的職工共有１３００人，每人發(fā)１．５萬元安置費，總計近２０００萬元。傅國定認為，發(fā)給員工１．５萬元，就意味著買斷了員工國企職工的身份及其相應的觀念，以后的工作就一律按新公司的規(guī)定執(zhí)行，誰違規(guī)，就照章處罰，一切都按照新的機制運行，從頭開始。 “領取１．５萬元以后，那種主人翁的感覺沒有了，一下子覺得自己變成了打工仔，當時心里真有點不舒服。 ”一位姓張的員工說。 “以前在國有企業(yè)，我們是過一天算一天，金鷹公司要求轉機建制、轉變觀念，我們開始 很不適應，很不習慣?，F在慢慢適應了，而且工作起來也更加有勁。 ”絹絲車間梁芳說。 ”沒領１．５萬元以前，認為自己是國有企業(yè)職工，雖然只拿二三百元，但沒有多大風險，心里踏實。現在拿了１．５萬元，心里反而懸吊吊的，因為現在要憑本事掙錢，壓力很大，危機感很強。 ”制綿車間總辦充滿失落感地說。 “花錢轉變職工觀念，看起來似乎不劃算，但從長遠來看，對企業(yè)的發(fā)展是很有利的。 ”新公司姚副總經理說， “而且效果已經顯現，今年５月，新公司已經扭虧為盈，收購之初，產量每月不足２萬噸，到今年７ 10 月已上升到１５萬噸，工作效率也基本達到總公司的 水平，因此，金鷹花錢買觀念的這一創(chuàng)舉，值！ ” 四、實訓要求 １．討論不同的財務管理目標的優(yōu)缺點？ ２．通過本案例，你認為新公司的財務管理目標為什么發(fā)生了變化？ 實訓四 一、實訓名稱 財務管理目標 ———紹興百大高級管理人員持股。 二、實訓目的 通過本實訓使學習者掌握企業(yè)財務管理目標的選擇。 三、實訓資料 １９９９年６月，紹興百大（股票代碼６０００８４０，已從１９９９年８月１６日起更名為 “浙江創(chuàng)業(yè) ”）發(fā)布公告稱，公司的高級管理人員已于近日陸續(xù)從二級市場上購入該公司的社會公眾股，平均每股購入價 格為１０．４０元左右。公告還顯示，購入股份最多的是該公司總經理王學超，持股數量達２８６００股，而購入股份最少的高級管理人員也有１９０００股。按照有關規(guī)定，上述人員只有在離職６個月后，才可將所購入的股份拋出。資料顯示，紹興百大自１９９４年３月上市以來已經兩度易主，股權幾經變更。１９９８年１１月，該公司第二大股東寧波嘉源實業(yè)發(fā)展有限公司 11 通過受讓原第一大股東的股權，從而成為紹興百大的現任第一大股東，嘉源公司承諾所持股份在三年之內不轉讓。嘉源公司入主紹興百大之后，經過半年多的清產核資，紹興百大的不良資產基本上得到剝 離，留下的都是比 較扎實的優(yōu)質資產，在此基礎上，１９９９年６月３日，公司董事會提出，公司的總經理、副總經理、財務負責人和董事會秘書等在６個月之內，必須持有一定數量的公司發(fā)行在外的社會公眾股，并且如果在規(guī)定的期限內，高級管理人員沒有完成上述持股要求，公司董事會將解除對其的聘任。據紹興百大總經理王學超介紹，此次高級管理人員持股，可以說是公司董事會的一種強制行為，目的是為了增強高級管理人員對公司發(fā)展的使命感和責任感。讓高級管理人員來投資自己所管理的公司，如果