【正文】 .. . . ..財務(wù)管理案例分析資料目錄財務(wù)管理案例分析資料 1第1章青鳥天橋財務(wù)管理目標(biāo)案例 4 4 5 7 11 第2章紹興百大高級管理人員持股案例 12 13 14 16 19第3章大華公司財務(wù)預(yù)算制度管理案例 21 21 21 25 27第4章廈新電子公司廣告費案例 28 28 29 32第5章鄭州百文年度財務(wù)報告分析案例 33 33 34 42 44 44 45 52第7章實業(yè)機(jī)械公司籌資案例 52 52 53 56第8章美多公司固定資產(chǎn)更新案例 56 56 57 60第9章喬伊斯華公司應(yīng)收賬款管理案例 63 63 64 68第10章褚時健經(jīng)濟(jì)違紀(jì)違法案例 70 70 71 75第11章韓國現(xiàn)代集團(tuán)在南非投資與籌資案例 77 77 77 82第1章青鳥天橋財務(wù)管理目標(biāo)案例1999年11月18日下午, 北京天橋商場里面鬧哄哄的, 商場大門也掛上了“停止?fàn)I業(yè)”的牌子。11月19日, 很多顧客驚訝地發(fā)現(xiàn), 天橋商場在大周末居然沒開門。據(jù)一位售貨員模樣的人說:“商場管理層年底要和我們終止合同, 我們就不給他們干活兒了”。員工們不僅不讓商場開門營業(yè), 還把貨場變成了群情激憤的論壇。1999年11月18日至12月2日, 對北京天橋北大青鳥科技股份有限公司管理層和廣大員工來說, 是黑色的15天！在這15天里, 天橋商場經(jīng)歷了46年來第一次大規(guī)模裁員；在這15天里，283名天橋員工采取了靜坐等非常手段；在這15天里, 天橋商場破天荒被迫停業(yè)8天之久；在這15天里, 公司管理層經(jīng)受了職業(yè)道德與人道主義的考驗, 做出了在改革的道路上是前進(jìn)還是后退的抉擇…… 經(jīng)過有關(guān)部門的努力，對面臨失業(yè)職工的安撫有了最為實際舉措，公司董事會開會決定，同意給予終止合同職工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)助，聽同意參照解除勞動合同的相關(guān)規(guī)定，對283名終止勞動合同的職工給予人均1萬元、共計300萬元左右的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。這場風(fēng)波總算平息。這場風(fēng)波引起了市場各方面的高度關(guān)注, 折射了中國經(jīng)濟(jì)社會在20世紀(jì)末新舊體制交替過程中不可避免的大沖撞。 背景介紹天橋商場是一家老字號商業(yè)企業(yè)，成立于1953年，20世紀(jì)50年代，天橋商場是全國第一面“商業(yè)紅旗”。80年代初，天橋商場第一個打破中國30年工資制，將商業(yè)11級改為新8級。1993年5月，天橋商場股票在上海證券交易所上市。1998年12月30日，北大青鳥有限責(zé)任公司和北京天橋百貨股份有限公司發(fā)布公告，宣布北大青鳥通過協(xié)議受讓方式受讓北京天橋部分法人股股權(quán)。北大青鳥出資6000多萬元，擁有了天橋商場16。76%的股份，北大天橋百貨商場更名為“北京天橋北大青鳥科技股份有限公司（簡稱青鳥公司）。此后天橋商場的的經(jīng)營滑落到盈虧臨界點，面對嚴(yán)峻的形勢，公司決定裁員，以謀求長遠(yuǎn)發(fā)展?！吨腥A人民共和國公司法》中規(guī)定: 公司以其全部法人財產(chǎn), 依法自主經(jīng)營, 自負(fù)盈虧。公司在國家政策指導(dǎo)下, 按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營, 以提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的。 財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分, 它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作, 企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是處在具體的特定環(huán)境中的, 不同環(huán)境中的企業(yè), 其財務(wù)管理目標(biāo)會有很大的差異。企業(yè)所處的社會環(huán)境、文化背景、政治法律情況、企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等因素變動都會引起企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的變化。 對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的說法有很多, 目前人們對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識主要表述為“企業(yè)利潤最大化”、“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”。 利潤最大化這種觀點認(rèn)為: 利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富，利潤越多企業(yè)的財富增加越多, 越接近于企業(yè)的目標(biāo)。股東財富最大化認(rèn)為: 創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大股東財富, 企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬。企業(yè)價值最大化又稱“相關(guān)者利益最大化”, 它認(rèn)為: 企業(yè)的目的是在不斷提高企業(yè)價值的基礎(chǔ)上, 滿足各利益相關(guān)者的要求, 使財富不斷增長。這些利益相關(guān)者主要包括股東、債權(quán)人、企業(yè)員工和政府等。 資產(chǎn)重組中裁員本是正?，F(xiàn)象，青鳥公司決策層認(rèn)為, 減員增效作為深化改革邁出的第一步, 今天不邁, 明天還是要邁, 明天會比今天更難。這是激烈的市場競爭的必然趨勢。 由于員工的激憤情緒使這次停業(yè)讓公司丟掉了400萬元的銷售額和60萬元的利潤。在風(fēng)波的開始，青鳥天橋追求的是利潤與股東財富的最大化，而風(fēng)波是在“企業(yè)價值最大化”為目標(biāo)的指導(dǎo)下才得意平息的。 不過北大青鳥認(rèn)為, 天橋商場是公司很小的一部分, 不足以影響公司的利益, 但是, 事件給社會所帶來的警示意義卻是深遠(yuǎn)的。 這次事件的起因就是天橋商場的經(jīng)營不佳, 利潤滑落到了盈虧臨界點, 并從此疲態(tài)不改。面對嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢, 公司董事會下決心實行減員增效。公司董事會秘書、來自北大青鳥的侯琦博士在對員工解釋時, 闡明了裁員決定的合法性, 他們以北大方正新近就裁掉了500人等實例, 強(qiáng)調(diào)在市場經(jīng)濟(jì)條件下, 企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤最大化, 是十分正常的, 是符合市場規(guī)則的。也就是說, 裁員風(fēng)波是基于企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)而開始的。當(dāng)然, 在正常情況下, 利潤的增加, 可以增加股東的財富。 　　 但是當(dāng)員工們的抵觸情緒如此之強(qiáng)，事情已發(fā)展到管理者們難于控制的局面時，一個企業(yè)就已經(jīng)處于發(fā)展的非常階段，此時就不能在以利潤最大化來衡量企業(yè)的行為，而是必須考慮出現(xiàn)這種特殊情況后企業(yè)的應(yīng)對措施。如果一味追求利潤最大化——堅決對員工提出的意見不理財——誰都無法想象會出現(xiàn)什么結(jié)果。　　為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，首要的任務(wù)就是平息這場風(fēng)波，安撫職工的情緒，所以適當(dāng)?shù)睦麧櫳系臓奚潜匾模?00萬元的支出可以換來員工的理解、支持、換來商場的長期發(fā)展。否則，單是員工們靜坐在大廳使商場不能營業(yè)的損失就是巨大的。如果一味追求利潤最大化——在這里就是堅決對員工提出的意見不予理睬——誰都無法想象會出現(xiàn)什么后果。所以，企業(yè)的財務(wù)管理的目標(biāo)要根據(jù)具體情況來決定，而且這個目標(biāo)也不可能是一成不變的，對財務(wù)管理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整是必要的，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競爭地位。 折射出來的其他問題： 社會保障體系不健全。這是根本原因, 也是短期難以消除的因素。雖幾經(jīng)努力, 但目前的社會保障體系依舊殘缺不全。一旦員工下崗甚至失業(yè), 社會根本無力接納、消化。在這種改革環(huán)境不夠?qū)捤傻那闆r下進(jìn)行大規(guī)模裁員, 一旦員工意識到工作崗位喪失、生計沒有著落, 就必然出現(xiàn)集體上訪等群體抗議活動。 公司立法不到位。我國現(xiàn)行《公司法》第15條、第120條雖有“公司必須保護(hù)職工的合法權(quán)益” 之類的條款, 但該法在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)等方面系以股東價值為導(dǎo)向。被股東控制的董事會自然更多的或者首先是考慮股東(尤其是大股東)的回報, 而不是職工合法權(quán)益的被保護(hù), 也壓根不會出現(xiàn)在做出重大決策前要聽取職工意見的民主之舉。在新老三會難以銜接融合的公司治理機(jī)制下, 董事會昕取了職代會或工會的意見卻不采納, 至少從表面程序上看, 董事會的上述行為是無瑕疵的, 也是職工無可奈何的。 借殼方指導(dǎo)思想不端正。太多的新興高科技企業(yè)想上市卻因 “額度制”政策限制難圓其夢。一旦過關(guān)斬將有幸出巨資購買國有股或法人股借殼間接上市, 則急于在短期內(nèi)獲取高額回報。由于介入證券市場的指導(dǎo)思想從一開始就步入誤區(qū), 因而在企業(yè)整合上就存在考察不細(xì)、準(zhǔn)備不足、籌劃不周、急于求成、范常識性錯誤等致命缺陷。青鳥天橋案從最初的公司資產(chǎn)重組，一直到重組后員工分流計劃的出臺，相關(guān)政策的逐步實施，乃至最后公司管理層與員工的對抗。我們可以欣喜的看到，市場經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)入正軌的跡象，這也是改革開放的某種成就，卻遺憾的發(fā)現(xiàn)社會的變革步驟，難以與目前員工的思想意識一致。正是因為這種步調(diào)的不一致，加上措施推進(jìn)中管理層人性化操作的缺位，將這一改革的方向偏離了原本預(yù)計目標(biāo)，引發(fā)了一系列矛盾。這一事件的發(fā)生，引出了一個問題，那就是對相關(guān)者利益的思考。從廣義上來判斷，企業(yè)的相關(guān)利益者包括存在于社會上的每一個人，但是針對于每個企業(yè)的實際情況，更是聯(lián)系到具體的企業(yè)的時候，只能縮小“相關(guān)者”范圍至企業(yè)投資者、債權(quán)人、職工（包括經(jīng)理人員）和政府。在青鳥案例中 ，與之一一對應(yīng)的就是北大青鳥以及北大，股東，員工和市委、市政府。這樣就涉及到如何考量相關(guān)利益者。在很多書籍中，都經(jīng)常提及 “薪息稅前盈余”的概念，學(xué)者們都用它來作為相關(guān)利益者衡量的標(biāo)準(zhǔn)?！靶较⒍惽坝唷卑ㄐ?、息、稅（所得稅）和薪息稅后盈余（即財務(wù)會計中通常所說的凈利）。薪即職工工資，代表了職工利益；息即利息，代表債權(quán)人的利益；稅在這里特指所得稅，代表國家利益；企業(yè)的凈利，代表企業(yè)所有者的利益。圍繞這幾個板塊，相關(guān)利益者進(jìn)行各自權(quán)益的“爭奪”。北大青鳥和天橋商場基于本身發(fā)展的思量，決定進(jìn)行資產(chǎn)重組而優(yōu)化企業(yè)競爭力，要擴(kuò)大企業(yè)凈利這個部分；而職工圍繞自身權(quán)益保障問題，與企業(yè)談判協(xié)商，是職工工資“薪”的爭?。欢鴩依娴拇?，市委市政府在事態(tài)無法掌控的情形下，為了維護(hù)集體利益而采取相關(guān)措施進(jìn)行保障。應(yīng)該是各個利益方的權(quán)益保障，也是各方博弈的過程，而在此進(jìn)程中的目標(biāo)是雙贏。既然是要求達(dá)到雙贏的目標(biāo)，就需要在這個博弈過程中達(dá)到各方的通力合作。公司管理層應(yīng)當(dāng)充分考慮到相關(guān)利益者的權(quán)益，這也會在很大程度上避免各方激烈沖突的出現(xiàn)。在公司最求財務(wù)管理目標(biāo)或者經(jīng)營目標(biāo)的時候，不能簡單的設(shè)定唯一方向，或者說是所謂的利潤最大化等等具體目標(biāo)，而是結(jié)合相關(guān)利益者的思考角度進(jìn)行綜合衡量。每個企業(yè)因為其文化背景、政治法律環(huán)境等因素，引起企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有財務(wù)管理目標(biāo)的變動。一般按照考慮角度的不同，大致可以分為股東權(quán)益最大化和企業(yè)價值最大化。股東通過股票的買賣來間接影響企業(yè)的財務(wù)決策，股東權(quán)益也是通過股票的市價得以充分體現(xiàn)，與此同時職業(yè)經(jīng)理的報酬也與股票價格直接相關(guān)，這樣一來股票市價成了財務(wù)決策所要考慮的最重要因素，股東權(quán)益最大化就理所當(dāng)然地成為他們的財務(wù)管理目標(biāo)。與股東財富最大化的財務(wù)管理目標(biāo)相比，企業(yè)價值最大化同樣充分考慮了不確定性和時間價值，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險與報酬的均衡，并將風(fēng)險限制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)，而且它還有著更為豐富的內(nèi)涵：第一，營造企業(yè)與股東之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，努力培養(yǎng)安定性股東；第二，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，關(guān)心職工利益，培養(yǎng)職工的認(rèn)同感；第三，加強(qiáng)與債權(quán)人的聯(lián)系，重大財務(wù)決策邀請債權(quán)人參與，培養(yǎng)可靠的資金供應(yīng)者；第四，關(guān)心政府政策的變化并嚴(yán)格執(zhí)行，努力爭取參與政府制定政策的有關(guān)活動。此外，還要重視客戶利益，以提升市場占有率，講求信譽(yù)，以維護(hù)企業(yè)形象等。案例中的北大天橋和北大青鳥進(jìn)行資產(chǎn)重組，原本經(jīng)營陷入困境的天橋百貨，并未因此而改善經(jīng)營狀況，反而日益逼近盈虧臨界點。公司進(jìn)行了一系列的優(yōu)化重組方案，其中重要一項就是圍繞部分員工的下崗分流而展開，從而引發(fā)了一連串事件。從案例所呈現(xiàn)的事件過程來看，不能簡單推斷公司的財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富最大化還是企業(yè)價值最大化。(1) 家企業(yè)合并初衷來看。一方是借殼上市，希望借助股市的籌資能力與人氣，達(dá)到企業(yè)的效益最優(yōu)，實現(xiàn)公司市值操作的市場化，并且實現(xiàn)最大值。而另一方則是天橋商場，期望通過引進(jìn)北大青鳥的優(yōu)勢科技與管理，成功運(yùn)作陷入困境的商場，幫助企業(yè)回復(fù)市場能力。這兩者的出發(fā)點都是兩種財務(wù)管理目標(biāo)的交匯，不能簡單辨別是哪一方壓過另一方； (二) 從合并過后的連串事件處理方式來看。 企業(yè)管理方針對職工實際情況，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)狀況，制定了一套人員分流補(bǔ)償方案，卻遭到了員工的強(qiáng)烈抵制。在雙方的談判交鋒過程中，股份制企業(yè)的董事會和股東大會幾乎形同虛設(shè)一般，由幾位公司高層直接參與。而在公司管理層難以駕馭整個局勢的時候，政府媒體力量又強(qiáng)勢介入，這一凌駕市場之外的政府力量無疑與市場化運(yùn)作的初衷相背離；　這一似是而非的情況，因為我國國情和市場運(yùn)作不完善等因素存在,同時也是市場失靈的一種表現(xiàn)。在我國，公有制經(jīng)濟(jì)居主導(dǎo)地位，國有企業(yè)作為全民所有制經(jīng)濟(jì)的一部分，其目標(biāo)是使全社會財富增長。不僅要有經(jīng)濟(jì)利益，而且要有社會效益；在發(fā)展企業(yè)本身的同時，考慮對社會的穩(wěn)定和發(fā)展的影響；有時甚至為了國家利益需要犧牲部分企業(yè)利益。并且，我國證券市場處于起步階段，很難找到一個合適的標(biāo)準(zhǔn)來確定“股東權(quán)益”。把“股東權(quán)益最大化”作為財務(wù)管理目標(biāo)，既不合理，也缺乏現(xiàn)實可能性。而把企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)則顯得更為科學(xué)。？以后的讓步是否合適？公司董事會考慮到天橋商場的特殊情況，針對于員工分流情況制定了不同的分流杠桿?；旧鲜前凑漳挲g、性別、以及本身技藝等情況進(jìn)行安置。與此同時，一邊輿論導(dǎo)向，通過宣灌《勞動法》為員工培養(yǎng)勞工保護(hù)意識，一邊積極聯(lián)系有關(guān)部門企業(yè)和部門進(jìn)駐商場，最大程度上降低員工再就業(yè)成本。青鳥天橋的最初決策，從完全意義上的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來看是理性的，也是符合市場規(guī)則運(yùn)作的。一是公司根據(jù)需要進(jìn)行員工分流，配合公司改制進(jìn)程，這是無可厚非的；二是分流杠桿符合目前中國尤其是國有企業(yè)改革狀況下，普遍人員安置狀況，考慮到各個年齡階層的需要；三是通過法律和外部企業(yè)招工的錯失，進(jìn)一步彌補(bǔ)員工分流所帶來沖擊。但是這種表面上看來頗為理性的處置方法，在實際運(yùn)作中遇到了困難，它源于：一、員工固有鐵飯碗丟失和公司改制雙重沖擊帶來震動的思考欠缺；二、完全依賴法律宣灌等理性操作，在安撫員工這