麥當(dāng)勞公司的薪酬調(diào)整方案設(shè)計(jì)(已修改)
2025-05-27 16:05 本頁面
【正文】 麥當(dāng)勞公司的 薪酬調(diào)整方案設(shè)計(jì) 一、 [薪酬調(diào)整目的 ]： 通過對(duì)麥當(dāng)勞公司不同薪酬方案設(shè)計(jì)的探討，提出了不同方案條件下的薪酬規(guī)劃措施。通過學(xué)習(xí)、討論要求學(xué)生掌握薪酬設(shè)計(jì)的各項(xiàng)指標(biāo)體系、員工關(guān)心的“固定工資 +獎(jiǎng)金”或“固定工資 +獎(jiǎng)金 +提成”等不同薪酬管理模式下，對(duì)企業(yè)挖掘潛力、凝聚力量、整合資源所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。 二、 [薪酬調(diào)整舉例 ]： “我們把一線的管理人員當(dāng)作我們公司所擁有的分店的管理者”一位麥當(dāng)勞公司的高級(jí)行政人員說，“他們?yōu)槲覀冏隽嗽S多工作，所以我們必須為此設(shè)計(jì)出一個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)。它一方面可以使 他們所付出的辛勤工作得到應(yīng)有的回報(bào)，另一方面激勵(lì)他們繼續(xù)努力，從而使麥當(dāng)勞成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。我們已經(jīng)嘗試了許多不同的報(bào)酬系統(tǒng)，但沒有一個(gè)被證明是完全成功的?！? 公司的這種關(guān)心并不只是理論上的。在 1972 年公司對(duì)其報(bào)酬系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)時(shí)，麥當(dāng)勞公司和它的附屬機(jī)構(gòu)的北美和其他地區(qū)經(jīng)營、特許以及服務(wù)的快餐店一共有 2127 家，其中： 25%的快餐店是由公司自己擁有并經(jīng)營的 (這個(gè)比例今天已經(jīng)增加到 30%)。公司預(yù)計(jì)，到 1977 年為止，整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)將擁有 4000 家分店，而其中公司自己擁有的快餐店將達(dá)到1000家。 1971 年，一個(gè)公司自己擁有的快餐店的平均銷售額是 54 萬美元，公司估計(jì)到 1972 年這個(gè)數(shù)字將達(dá)到 60 萬美元。 在麥當(dāng)勞的經(jīng)營中一個(gè)深入人心的準(zhǔn)則：質(zhì)量、服務(wù)、干凈。它被公司的創(chuàng)始者，公司主席雷克羅克稱為 QSC(后來又增加一項(xiàng)價(jià)值，變成了 QSCV)。相應(yīng)地，麥當(dāng)勞為它的各級(jí)經(jīng)營部門提供了一個(gè)全年滾動(dòng)的培訓(xùn)計(jì)劃，其中包括世界上惟一的設(shè)在美國伊利諾伊州埃爾克格蜀芙的漢堡包大學(xué)。漢堡包大學(xué)擁有價(jià)值 200 萬美元的設(shè)備。在這里，特許快餐店店主和公司自有快餐店管理人員要參加有關(guān)公司經(jīng)營政 策的高強(qiáng)度的課程，當(dāng)然同時(shí)還有一些比較輕松的課程。 1973 年，大約有 1 200 人從漢堡包大學(xué)畢業(yè)。 在管理層之下，大部分工作都比較簡單。通常公司的培訓(xùn)人員在操作手冊(cè)和店內(nèi)的可視設(shè)施的幫助下，幾個(gè)小時(shí)就能教會(huì)新員工這些工作。 從 1963～ 1972 年，為了使自有快餐店的管理人員獲得更出色的業(yè)績，公司嘗試了幾個(gè)不同的報(bào)酬系統(tǒng)。但是，就像我們剛才已經(jīng)提到的那樣，沒有一個(gè)系統(tǒng)能讓一線和高級(jí)管理層完全滿意。 在 1963 年，快餐店經(jīng)理的獎(jiǎng)金僅僅是由該店相對(duì)于上一年銷售額的增長額所決定的。經(jīng)理們常常 抱怨銷售額變動(dòng)頻繁，而且往往未在他們的控制之中。因此他們都爭(zhēng)搶那些具有良好的銷售增長前景的快餐店的職位。另外這個(gè)方案中同樣對(duì)公司有害的是它忽視了那些致力于節(jié)省成本的經(jīng)理的努力。 1963 年，這個(gè)方案被取消了。 在接下去的 3年里，公司實(shí)際上沒有正式的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)，獎(jiǎng)金完全按照主觀的評(píng)價(jià)發(fā)放。許多經(jīng)理感覺到他們的地區(qū)經(jīng)理沒有充分認(rèn)識(shí)到他們的成績，他們的努力沒有得到應(yīng)有回報(bào)。在 1967 年，這個(gè)非正式的方案被廢止了。 接下來，麥當(dāng)勞第一次開始試圖提供一個(gè)全面和公平的報(bào)酬系統(tǒng)。公司把分店經(jīng)理和他們的第一 助理經(jīng)理的基本工資和他們達(dá)到 QSC 標(biāo)準(zhǔn)的能力掛鉤。每季度的獎(jiǎng)金則由他們對(duì)利潤的貢獻(xiàn)決定?！皩?duì)利潤的貢獻(xiàn)”被定義為分店經(jīng)理通常能通過管理的判斷管理者的一系列的可控制的成本的項(xiàng)目被制訂出來，看起來它們是合情合理而又充分的。 但這個(gè)方案仍然不受一線管理人員的歡迎，因?yàn)樗饕€是獎(jiǎng)勵(lì)高銷售額。由于對(duì)快餐店的利潤的貢獻(xiàn)很大程度上是來自銷售額的增長而不是成本的控制，出色的管理和成本控制往往得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這就導(dǎo)致了獎(jiǎng)金上的巨大差異，獎(jiǎng)金的中數(shù)是 2021 美元，而跨度從 700～ 8000 美元。 1971 年，這個(gè)方案也 被廢除了。 1972 年，一個(gè)針對(duì)一線管理人員的一系列報(bào)酬方案被制訂出來。麥當(dāng)勞公司一方面想平息經(jīng)理們的不滿，另一方面又想?yún)f(xié)調(diào)管理激勵(lì)問題和公司目標(biāo)的矛盾。一個(gè)分店經(jīng)理每年的收入包括基本工資和季度獎(jiǎng)金。這個(gè)季度獎(jiǎng)金取決于他到達(dá)一些預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的程度。它們包括勞工成本、食品和文件成本、 ASC 和銷售目標(biāo)。 1．固定工資。在調(diào)查了擁有麥當(dāng)勞分店的每一個(gè)市場(chǎng)后，公司根據(jù)勞動(dòng)生產(chǎn)率和其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)建立了三個(gè)工資浮動(dòng)等級(jí)。第一等級(jí)是最高的，它主要適用于大都市地區(qū)。第二等級(jí)適用一些較小一點(diǎn)的地區(qū)，在那里工業(yè) 和農(nóng)業(yè)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響差不多是相等的。第三等級(jí)適用于那些受工業(yè)影響比較小的地區(qū)。另外，每年在一個(gè)等級(jí)內(nèi)雇員的工資也會(huì)增加，如果他們的工作被認(rèn)為是出色或令人滿意的。 1972 年，在第三等級(jí)的一個(gè)實(shí)習(xí)經(jīng)理的基本工資為 6 800 美元，而一個(gè)一直表現(xiàn)出色的第一等級(jí)的經(jīng)理的基本工資為 1 5000 美元。 2．獎(jiǎng)金。經(jīng)理如果達(dá)到了“最優(yōu)的勞動(dòng)人員花費(fèi)”，就可以得到相當(dāng)于他基本工資 5%的獎(jiǎng)金。這個(gè)“最優(yōu)的勞動(dòng)人員花費(fèi)是根據(jù)每季度計(jì)劃銷售額和每月所需的職工數(shù)算出的。 地區(qū)主管和分店經(jīng)理將根據(jù)當(dāng)前的批發(fā)物價(jià)、產(chǎn)品搭配和其他與該 分店有關(guān)的經(jīng)營因素來決定食物和文件成本的目標(biāo)。如果分店經(jīng)理達(dá)到了他自己以前同意的目標(biāo)，他就可以再獲得另外 5%的獎(jiǎng)金。 每月管理層會(huì)對(duì)每個(gè)分店的 QSC 進(jìn)行評(píng)級(jí)，這種方法現(xiàn)在還在被使用 (參見附錄的管理視察報(bào)告 )。根據(jù)每季度分?jǐn)?shù)的平均數(shù)，公司把各個(gè)分店分為 A、 B、 C三個(gè)等級(jí)。 A 級(jí)分店的經(jīng)理可以獲得他基本工資 10%的獎(jiǎng)金， B級(jí)分店經(jīng)理可以獲得他基本工資 5%的獎(jiǎng)金， C級(jí)分店的經(jīng)理就沒有額外的獎(jiǎng)金了。 另外，分店經(jīng)理還可以獲得本年相對(duì)于上年銷售額增加的 2． 5%的獎(jiǎng)金，但最高不超過他基本工資的 10%。假如銷售額 受到分店經(jīng)理自身控制之外的經(jīng)營因
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