麥當(dāng)勞公司的薪酬調(diào)整方案設(shè)計(jì)-全文預(yù)覽
【正文】 12（個(gè)月） 年終雙薪只限于對(duì)酒店的 正式員工發(fā)放。 崗位工資 占標(biāo)準(zhǔn)工資的 30%，通知雞蛋不同崗位的員工，崗位工資不同。 月薪 =標(biāo)準(zhǔn)工資 +獎(jiǎng)金 標(biāo)準(zhǔn)工資 =基本工資 +福利津貼 +崗位工資 如下圖所示： 標(biāo)準(zhǔn)工資 為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。 五、附錄二 薪資制度 日期： 20/9/97 編號(hào)： pamp。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工 員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月 27 日至本月 27 日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月 3 日、 10日 中途離職： 若員工因各種原因中途離開(kāi)公司時(shí) ,未付的費(fèi)用 (包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ) 助費(fèi)等 )將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。 月獎(jiǎng)金 : 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定 的表彰方式 半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jī)的表彰方式。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn) 情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。與此同時(shí)，我們必須設(shè)計(jì)出一個(gè)公平而又能督促管理人員更加關(guān)心對(duì)他們下屬的培訓(xùn)。 對(duì)于我們的報(bào)酬系統(tǒng)和它對(duì)員工的影響我們?cè)趲啄昵熬?在考慮了，而現(xiàn)在到了我們必須認(rèn)真考慮這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了。一個(gè)公司的高級(jí)官員這樣評(píng)價(jià)他對(duì)這種報(bào)酬系統(tǒng)的兩難困境的感受。 D方案 ：每個(gè)分店管理人員的收入總和將由該分店管理人員的多少和銷售額來(lái)事先決定。比如說(shuō)，銷售額為 30 萬(wàn)美元的分店經(jīng)理的工資為 10 500 美元，銷售額為 40 萬(wàn)美元的分店經(jīng)理的工資為 11 500 美元，銷售額為 50 萬(wàn)美元的分店經(jīng)理的 工資為 12 500 美元。 這個(gè)方案根據(jù)規(guī)模會(huì)有變化。 B方案 ：在第一年，分店經(jīng)理的基本工資仍然由先前提到的等級(jí)系統(tǒng)算出。在每個(gè)因素中， 0 分代表不滿意， 1分代表滿意， 2 分代表出色。而且，又開(kāi)始有人抱怨這個(gè)方案中不適當(dāng)?shù)囊恍┲饔^判斷和對(duì)銷售模式的過(guò)分 依賴。 A 級(jí)分店的經(jīng)理可以獲得他基本工資 10%的獎(jiǎng)金， B級(jí)分店經(jīng)理可以獲得他基本工資 5%的獎(jiǎng)金， C級(jí)分店的經(jīng)理就沒(méi)有額外的獎(jiǎng)金了。 地區(qū)主管和分店經(jīng)理將根據(jù)當(dāng)前的批發(fā)物價(jià)、產(chǎn)品搭配和其他與該 分店有關(guān)的經(jīng)營(yíng)因素來(lái)決定食物和文件成本的目標(biāo)。 1972 年，在第三等級(jí)的一個(gè)實(shí)習(xí)經(jīng)理的基本工資為 6 800 美元，而一個(gè)一直表現(xiàn)出色的第一等級(jí)的經(jīng)理的基本工資為 1 5000 美元。第一等級(jí)是最高的，它主要適用于大都市地區(qū)。這個(gè)季度獎(jiǎng)金取決于他到達(dá)一些預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的程度。 1971 年，這個(gè)方案也 被廢除了?！皩?duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)”被定義為分店經(jīng)理通常能通過(guò)管理的判斷管理者的一系列的可控制的成本的項(xiàng)目被制訂出來(lái)，看起來(lái)它們是合情合理而又充分的。在 1967 年，這個(gè)非正式的方案被廢止了。另外這個(gè)方案中同樣對(duì)公司有害的是它忽視了那些致力于節(jié)省成本的經(jīng)理的努力。但是，就像我們剛才已經(jīng)提到的那樣，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)能讓一線和高級(jí)管理層完全滿意。 1973 年，大約有 1 200 人從漢堡包大學(xué)畢業(yè)。相應(yīng)地，麥當(dāng)勞為它的各級(jí)經(jīng)營(yíng)部門(mén)提供了一個(gè)全年滾動(dòng)的培訓(xùn)計(jì)劃，其中包括世界上惟一的設(shè)在美國(guó)伊利諾伊州埃爾克 1971 年，一個(gè)公司自己擁有的快餐店的平均銷售額是 54 萬(wàn)美元，公司估計(jì)到 1972 年這個(gè)數(shù)字將達(dá)到 60 萬(wàn)美元。我們已經(jīng)嘗試了許多不同的報(bào)酬系統(tǒng)，但沒(méi)有一個(gè)被證明是完全成功的。麥當(dāng)勞公司的 薪酬調(diào)整方案設(shè)計(jì) 一、 [薪酬調(diào)整目的 ]： 通過(guò)對(duì)麥當(dāng)勞公司不同薪酬方案設(shè)計(jì)的探討，提出了不同方案條件下的薪酬規(guī)劃措施。它一方面可以使 他們所付出的辛勤工作得到應(yīng)有的回報(bào)，另一方面激勵(lì)他們繼續(xù)努力，從而使麥當(dāng)勞成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。公司預(yù)計(jì)，到 1977 年為止，整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)將擁有 4000 家分店，而其中公司自己擁有的快餐店將達(dá)到1000家。克羅克稱為 QSC(后來(lái)又增加一項(xiàng)價(jià)值，變成了 QSCV)。在這里，特許快餐店店主和公司自有快餐店管理人員要參加有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)政 策的高強(qiáng)度的課程，當(dāng)然同時(shí)還有一些比較輕松的課程。 從 1963～ 1972 年，為了使自有快餐店的管理人員獲得更出色的業(yè)績(jī)，公司嘗試了幾個(gè)不同的報(bào)酬系統(tǒng)。因此他們都爭(zhēng)搶那些具有良好的銷售增長(zhǎng)前景的快餐店的職位。許多經(jīng)理感覺(jué)到他們的地區(qū)經(jīng)理沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到他們的成績(jī)，他們的努力沒(méi)有得到應(yīng)有回報(bào)。每季度的獎(jiǎng)金則由他們對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)決定。這就導(dǎo)致了獎(jiǎng)金上的巨大差異，獎(jiǎng)金的中數(shù)是 2021 美元，而跨度從 700～ 8000 美元。一個(gè)分店經(jīng)理每年的收入包括基本工資和季度獎(jiǎng)金。在調(diào)查了擁有麥當(dāng)勞分店的每一個(gè)市場(chǎng)后，公司根據(jù)勞動(dòng)生產(chǎn)率和其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)建立了三個(gè)工資浮動(dòng)等級(jí)。另外，每年在一個(gè)等級(jí)內(nèi)雇員的工資也會(huì)增加，如果他們的工作被認(rèn)為是出色或令人滿意的。這個(gè)“最優(yōu)的勞動(dòng)人員花費(fèi)是根據(jù)每季度計(jì)劃銷售額和每月所需的職工數(shù)算出的。根據(jù)每季度分?jǐn)?shù)的平均數(shù)，公司把各個(gè)分店分為 A、 B、 C三個(gè)等級(jí)。這樣，對(duì)于一個(gè) A級(jí)分店的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如果他達(dá)到所有的個(gè)人目標(biāo)，他可以獲得相當(dāng)于基本工資 20%的獎(jiǎng)金，如果他所管理分店的銷售額有較大的增長(zhǎng)，他還能再得到相當(dāng)于他基本工資 10%的獎(jiǎng)金 (他的第一助理可以得到相當(dāng)于他收入的 60%) 三、 [薪酬調(diào)整方案設(shè)計(jì) ]： 盡管 1972 年報(bào)酬系統(tǒng)消除了過(guò)去那些方案的種種缺點(diǎn)，但經(jīng)理們?nèi)匀徽J(rèn)為它過(guò)于復(fù)雜。從那以后，每月地區(qū)的經(jīng)營(yíng)人員會(huì)按照 6 個(gè)因素：質(zhì)量、服務(wù)、干凈、培訓(xùn)與能力、銷售額、利潤(rùn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)級(jí)。直到他有可能面臨著競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。例如，假如銷售額今年增
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