【正文】 1 《 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理》期末綜合練習(xí)題 一、判斷題： （正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“” ） 以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運(yùn)營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（ ） 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展 。 （ ） 西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明 ,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn) ,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物 ,但更是并購性增長的結(jié)果 .（ √ ） “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（ √ ） 交易成本 是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。 （ ） 企業(yè)集團(tuán)作為一個族群，協(xié)同運(yùn)營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。 ( √ ) 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。 （ ） 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（ ） 企業(yè)集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體 ，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位 。（ ） 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（ √ ） 在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障 。（ √ ） 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ √ ） 從財(cái)務(wù)管控角度， 集團(tuán) 總部 與 集團(tuán) 下屬單位 之間不 存在 “ 上 下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（ ） 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán) 。（ ） 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中， 影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及 的經(jīng)營 領(lǐng)域 比較 繁多、復(fù)雜。（ ） 企業(yè)集團(tuán) 事業(yè)部本身并不具備法人資格 。（ √ ） 一 般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。 （ √ ） 在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（ ） 集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。 （ ） “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √ ） 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 下，集團(tuán)大 部分的 財(cái)務(wù) 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部。（ √ ） 集團(tuán)的經(jīng)營者（含總 會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。 （ ） 總部財(cái)務(wù)組織 是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間 組織 。 （ ） 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份 。 （ √ ） 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（ ） 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本 。 （ √ ） 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越 激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（ √ ） 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ ） 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（ √ ） 并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（ √ ） 2 集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（ √ ） 集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（ ） 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（ ） 西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（ √ ） 固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（ ） 在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ √ ） 折舊 是 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（ ） 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（ ） 通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。 ( ) 任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ √ ） 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都 集中 于集團(tuán)總部。 ( ) 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（ √ ） 在 投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（ √ ） 通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。（ √ ） 并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（ √ ） 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。 ( ) 管理層收購中多采 用杠桿收購方式。（ √ ） 并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險的影響。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（ ） 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（ √ ） 企業(yè) 集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其 服務(wù)對象 既可以 為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè) 服務(wù)，也可以向 社會提供金融服務(wù) 。（ ） 股利政策屬于集團(tuán)重 大財(cái)務(wù)決策，因此， 股利類型、分配比率、 支付 方式 等財(cái)務(wù) 決策權(quán)都 應(yīng) 高度集中于集團(tuán) 總部 。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。 （ √ ） 集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。 （ √ ） 融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資 。 因此 ，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī) 劃應(yīng)與集團(tuán)總體 投資需求相匹配。 （ √ ） 集團(tuán) 資金集中管理模式 中的總部財(cái)務(wù) 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 ，有 利于調(diào)動成員企業(yè)開 源節(jié)流的積極性 。（ ） 集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此， 財(cái)務(wù)公司注冊資本金 只能 從成員單位中募集 。 （ ） 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程 。（ √ ） 對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得 商業(yè) 銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信 有 利于成員 企業(yè) 借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持 ，提高融資能力。（ √ ） 與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。 ( ) 集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時， 會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。 ( ) 3 集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。 ( ) 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。 （ √ ） 如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 √ （ ） 確定并下發(fā) 企業(yè) 集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（ √ ） 資本預(yù)算分配方法中的 直接 分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。 ( ) 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 ( ) 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。 ( ) 財(cái)務(wù)報表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（ ） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（ √ ） 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股 東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（ √ ） 資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（ ） 營業(yè)利潤 反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（ √ ） 企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（ ） “資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（ √ ） “負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（ ） “投入資本總額”是指某一時點(diǎn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的 各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（ √ ） “資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險。（ √ ） 營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（ ） 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（ ） 籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（ √ ） 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（ √ ） 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包 括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（ ） 貢獻(xiàn)毛益是銷售 收入 減去所有變動費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（ √ ） 利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（ ） 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。（ √ ） 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（ √ ） 管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵管理者。（ √ ） 長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（ ） 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（ ） 業(yè)績評價是財(cái)務(wù)業(yè)績評價與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。 (√ ) 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（ ） 4 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 %。（ ） 利用 EVA 進(jìn)行評價，其核心是確定 △ EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（ ） 從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。（ √ ） 二、單項(xiàng)選擇題： （將正確答案的字母序號填入括號內(nèi) ） 企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（ C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 ）。 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ D. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 ）。 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)?有被投資企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時，會計(jì)意義的控制權(quán)為（ C.共同控制 ）。 會計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（ ）。 在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個（ A . 金融決策中心 ）。 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ B .財(cái)務(wù)功能 ）。 橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是（ C. 謀取規(guī)模優(yōu)勢 ）。 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ D . 資源優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。 對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企 業(yè)的（ ）。 依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（ ）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ B. 集團(tuán)股東大會 ）。 在 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 下，集團(tuán)大 部分的 財(cái)務(wù) 決策權(quán) 下沉在（ 或事業(yè)部 ）。 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 有（ D .使總部財(cái)務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財(cái)務(wù) 決策 ）的優(yōu)點(diǎn)。 在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（ ）是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。 下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（ C .財(cái) 務(wù)人員培訓(xùn)體系 ）。 （ B. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ） 是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門 ， 具有雙重身份 。 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是（ D ）。 在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是（ A ）。 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)