【正文】 字母A：，董事會(huì)需要對(duì)任何授權(quán)之外的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，提出方案并報(bào)股東大會(huì)進(jìn)行最終審批決策。 （√）字母B：5（C預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。1并購的第一步就是搜錄合適的并購對(duì)象。（╳）2并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√）3并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（√）4并購支付方式中，（A股票對(duì)價(jià)方式）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。5并購支付方式中，（D賣方融資方式）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。6并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。7并購支付方式中，（C現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。8并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價(jià)值法）。9并購中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活躍交易）等級(jí)條件。10并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（B股權(quán)價(jià)值）；11并購中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（√）12不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理）。13不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和和配置。（√）14不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司的估值都會(huì)存在差異。（√）字母C：82．財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營、（）等的統(tǒng)稱。1財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯(cuò)3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)）。4財(cái)務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（╳）5財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)）。6財(cái)務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。7財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A內(nèi)部留存、借款和增資）。8財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。，在于明晰不同層級(jí)的控制權(quán)所代表的控制力、影響力。（√）9財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯(cuò)10財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（╳）11財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（√）12財(cái)務(wù)政策：是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障。13財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具有法人地位。（√）14財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（╳）15財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）、償債能力（杠桿分析））等方面。16財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。17測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。（╳）19產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）20長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。╳21償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。22持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（√）23籌資活動(dòng)是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）24處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（╳）25處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（╳）26從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上—下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（）27從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評(píng)價(jià)。（√）28從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。29從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（）30從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對(duì)較高、風(fēng)險(xiǎn)分散）。12. 處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)最適宜采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。31從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，（）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)；32從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（）33從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò)34從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。35從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理原則。（√）36從業(yè)績計(jì)量范圍上可分為（財(cái)務(wù)業(yè)績）和非財(cái)務(wù)業(yè)績。37從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。24. 出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為BCD（. ）等類型。字母D：，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（B. 并購 C. 重組D. 投資 ）。（）。1單一法人制企業(yè)所涉及的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄，所以面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。（╳）2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上，低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（C重大影響）。4. 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B. 絕對(duì)控股）。17．對(duì)于集團(tuán)總部來說，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（）的優(yōu)點(diǎn)。3低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（A保守型融資戰(zhàn)略）；4調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（√）55．短期融資券的期限最長不超過（D. 365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。5短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）6短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。7短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。8對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。（√）9對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）54．對(duì)企業(yè)發(fā)行短期融資券實(shí)行余額管理時(shí)，待償還融資券余額不得超過企業(yè)凈資產(chǎn)的（B. 40% ）。10對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（ ）11對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；16. 對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在與未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。（ ）12對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）13多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有利于降低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。字母F：1反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對(duì)3分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策）的優(yōu)點(diǎn)；4負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（ ）字母G：44．管理層收購中多采用（）的并購支付方式。1根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，%。（ ）2根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型）基本模式。3公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）74公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段，這表明了集團(tuán)預(yù)算管理的（A. 戰(zhàn)略性）特征。4公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。5貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（√）6股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（√）65．股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)高度集中于（A. 集團(tuán)總部）。7固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（ ）8管理層收購中多采用杠桿收購方式。（√）9管理激勵(lì)，即通過管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵(lì)管理者。（√）字母H：1橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴牵–謀取規(guī)模優(yōu)勢）；3會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（A編制集團(tuán)合并報(bào)表）；4混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。13．核心競爭力理論認(rèn)為，專注于多元市場或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大對(duì)其深度開發(fā)，有利于謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，并取得壟斷利潤。 （ ）字母J：2（B回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是；1基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（實(shí)際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。2集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是（D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制）；3集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括：母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和（D集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)）。4集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。5集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。6集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。70．集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。正如單一企業(yè)預(yù)算管理組織一樣，股東大會(huì)、董事會(huì)（含預(yù)算委員會(huì)）、預(yù)算工作組（或預(yù)算辦公室）各司其職，共同搭建預(yù)算管理組織體系。其中，（）是預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。7集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括（股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。8集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為BCD（集團(tuán)總部、控股公司、母公司）。9集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)）。10集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（√）11集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√）12集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會(huì)或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。（）13集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（）14集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。（√）15集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（）16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ˋ企業(yè)集團(tuán)增長速度）；17集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮骶置胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長速度）。18集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。19集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。（）20集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。（）21集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)）。22集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。23集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（√）24集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，