【正文】 盈率。要求：計算甲企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及該集團公司預(yù)計需要支付的收購價款。 資產(chǎn)負(fù)債表（簡表） 2012年12月31日 單位：萬元資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負(fù)債與所有者權(quán)益合計150000假定A公司2012年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。.解：（1）A公司2013年增加的銷售額為10000012%=12000萬元（2）A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）12000=18000（3）A公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000）12000=6000（4）A公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為100000（1+12%）10%（140%）=6720（5）A公司外部融資需要量=1800060006720=5280萬元7．甲公司2012年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。經(jīng)營銷部門預(yù)測，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。解：（1）甲公司資金需要總量=[（5+25+30）/12(40+10)/12] ()=（2）12%（150%）=（3）甲公司外部融資需要量==8．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額； （3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。100％＝（萬元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤＝247。60％＝56（萬元）9. 某企業(yè)2012年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應(yīng)收賬款120萬元，存貨280萬元，預(yù)付賬款50萬元；流動負(fù)債420萬元。解：流動資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬元）流動比率＝流動資產(chǎn)／流動負(fù)債＝570／420＝速動資產(chǎn)＝流動資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝57028050＝240（萬元）速動比率＝速動資產(chǎn)／流動負(fù)債＝240／420＝由以上計算可知，＜2,＜1,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務(wù)風(fēng)險．10. 某企業(yè)2012年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬元） 項目 年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400總資產(chǎn)937510625（2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。解：流動資產(chǎn)年初余額=3750+4500=7500（萬元）流動資產(chǎn)年末余額=5000=7500（萬元）流動資產(chǎn)平均余額=7500（萬元）產(chǎn)品銷售收入凈額=47500=30000（萬元）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）247。30000100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%3=27%，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本7600萬元．年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。解：銷售收入凈額＝12000405010＝11900（萬元）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（180+220）／2＝（次）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／＝（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝7600／（480+520）／2＝（次）存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／＝（天）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（900+940）／2＝（次）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／＝（次）、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075%（集團設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：（ROE）；（ROA、稅后）；（NOPAT）；（ROIC）。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。（3）多層控制權(quán)企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。一般認(rèn)為，母公司所需的組建優(yōu)勢有：1．資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實現(xiàn)集團財務(wù)目標(biāo)，強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。 （2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團進行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。 （4）人力資源管理功能。集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。（3）混合式財務(wù)管理體制。企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。（2）外部因素企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。集團導(dǎo)向?qū)用嫒谫Y戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。（3）有利于提高管理水平。（2）容易錯失較好的投資機會。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）分散經(jīng)營風(fēng)險。（3）有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。其缺點主要有：（1）分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；（2）組織與管理成本很高。在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn)：（1）偏離企業(yè)集團原有業(yè)務(wù)方向的投資；（2）在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項目。并購是兼并和收購的合稱。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（