【正文】 。根據(jù)最新的一次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)普查資料，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)做管理工作，%負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)，已成年子女 %在本企業(yè)做管理工作， %負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)。滬深 1200家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。而在亞洲，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠(chéng)父子成功的故事為許多人津津樂(lè)道。 在國(guó)外，家族企業(yè)對(duì)本國(guó)或本地區(qū)經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克林 蓋爾西克的研究表明，全球有 65%至 80%的企業(yè)為家族所有。《財(cái)富》雜志所列 500強(qiáng) 企業(yè)中，至少有 40%的企業(yè)為家族企業(yè)。在美國(guó) 90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡吉公司、比奇輝爾公司、埃斯蒂 芬德公司等。在公開(kāi)發(fā)行股票的上市大型公司中，被個(gè)人或家族所控制的股份占有 43%，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的一半。在歐洲，家族公司支配著中小規(guī)模的公司，歐洲人曾以三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定出 20個(gè)財(cái)產(chǎn)超過(guò) 10億美元、歷史悠久的 “ 最高王朝 ” 家族，歐洲享有 1億美元以上巨額財(cái)富的家族比比皆是。亞洲的家族企業(yè)型態(tài)更為成熟和普遍。世界銀行曾詳細(xì)分析了東亞九個(gè)地區(qū)內(nèi)所有上市公司的控制權(quán)分布情況，研究了 3000多 家公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)大約 70%的東亞公司都與家族集團(tuán)有關(guān)。 目前，家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要作成部分，它們?cè)谔峁┚蜆I(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會(huì)秩序等方面都起了積極的作用，因此如何發(fā)展家族企業(yè)，如何更好地發(fā)展家族企業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機(jī)制上著手。 俗話(huà)說(shuō) “ 打虎親兄弟，上陣父子兵 ” ，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來(lái)的 人力資源制度受到了巨大的挑戰(zhàn) ，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出的問(wèn)題表 明，中國(guó)的家族企業(yè)面臨著巨大的成長(zhǎng)挑戰(zhàn)和觀念升級(jí)。 本文就家族企業(yè)在人力資源方面的人力資源規(guī)劃、招聘、建立合理的人才結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行探討，分析家族企業(yè)在其中存在的問(wèn)題，并試著提出自己的建議，希望能在家族企業(yè)用人機(jī)制上的科學(xué)性、創(chuàng)新上有所突破。在對(duì)應(yīng)屆生招聘上提出加大淘汰力度，在培訓(xùn)中應(yīng)該一視同仁，為社會(huì)、為企業(yè)、為個(gè)人造福。往本文能給家族企業(yè)的老板帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)，加快我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展。 家族企業(yè)用人機(jī)制的研究 改革開(kāi)放二十多年來(lái)，中國(guó)的家族企業(yè)不斷的壯大，已經(jīng)成為我國(guó) 社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的重要組成部分?，F(xiàn)今，我國(guó)的家族企業(yè)正面臨著有史以來(lái)最好的發(fā)展機(jī)遇。十六大報(bào)告提出的兩個(gè) “ 必須豪不動(dòng)搖 ” 即 “ 必須毫不動(dòng)搖的鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì) ” 、 “ 必須毫不動(dòng)搖的鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ” 和兩個(gè) “ 方面 ” ，即 “ 一方面要放寬國(guó)內(nèi)民間資本的市場(chǎng)準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投資、稅收、土地使用和對(duì)外貿(mào)易等方面采取措施，實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng) ” 。和 “ 另一方面要完善保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)的法律制度，既然鼓勵(lì)非公有制的發(fā)展，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)保護(hù)其生產(chǎn)資料的消費(fèi)資料以及存款，股票，債券等，即保護(hù)其合法財(cái)產(chǎn) ” 。從此，家族企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題不是要 不要的問(wèn)題，而是如何快速的持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。 但是，隨著中國(guó)加入 WTO，當(dāng)前家族企業(yè)的發(fā)展有面臨著來(lái)自知識(shí)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化、入世以及消費(fèi)者的挑戰(zhàn)，這些都對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展提出了更高更新的要求。如何最大限度的發(fā)揮人的作用就成為企業(yè)發(fā)展的最重要的問(wèn)題之一，因此，本文擬就家族企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀，內(nèi)部存在的問(wèn)題，提出家族企業(yè)用人機(jī)制的對(duì)策和建議，以使家族企業(yè)在新環(huán)境下謀求新的發(fā)展。 一、家族企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀 世界上很多大的企業(yè)都是家族企業(yè)出身。根據(jù)調(diào)查，在當(dāng)前世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè) 組織形式之一。美國(guó)約有 90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國(guó)有 70%的企業(yè)為家族企業(yè)；臺(tái)灣除公營(yíng)和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)?！缎腋！冯s志所列的 500家大型企業(yè)中，有 175家為家族企業(yè)；在美國(guó)公開(kāi)上市的最大型企業(yè)中，右 40%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；臺(tái)灣 500家大的民營(yíng)企業(yè)中很少有幾家不是家族企業(yè)。 雖然在這些家族企業(yè)中不乏有象阿迪達(dá)斯、福特這樣非常成功的企業(yè)，但很多家族企業(yè)在用人機(jī)制上存在很大的弊病，導(dǎo)致家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。 “ 任人唯親 ” 代替 “ 任人唯賢 ” 中華民族悠久的 歷史文化沉積下來(lái)給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當(dāng)中，也就具有了鮮明的特點(diǎn)，任人唯親。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類(lèi)似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得 優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)其他類(lèi)型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有很強(qiáng)的凝聚力。 目前，家族企業(yè)的關(guān) 鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，以此維持組織的團(tuán)結(jié)與成員的忠誠(chéng)。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比。家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣關(guān)系為核心，隨著總歸模的擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織遇到過(guò)強(qiáng)的外部壓力或引力時(shí)，首先是其外緣被分化或瓦解。 由于家族企業(yè)的發(fā)展特性，使得家族企業(yè)人才危機(jī)有一定的規(guī)律，目前家族企業(yè)人才危機(jī)周期可以分四個(gè)階段 “ 低 高 高 低 ” ，也就是：高級(jí)人才低位使用期，低級(jí)人才高位使用期，高級(jí)人才高位使用期，低級(jí)人才低位使用期。 公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為 “ 高級(jí)人才低位使用期 ” ，創(chuàng)業(yè)者雖然是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職位，但為了生存而必須親自上第一線，爭(zhēng)客戶(hù)訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。此時(shí)，是處于高級(jí)職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話(huà)稱(chēng)為 “ 高低配置 ” ，對(duì)于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果往往是企業(yè)迅速發(fā)展，對(duì)于平庸的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，結(jié)果常常是艱難徘徊。 經(jīng)過(guò)了早期 23年的初創(chuàng)階段，就進(jìn)入了 “ 低級(jí)人才高位使用期 ” 階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級(jí) 管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級(jí)管理崗位，俗稱(chēng) “ 低高配置 ” 階段。由于不少高級(jí)職位的老職員并不一定具備團(tuán)隊(duì)管理能力，因此，這種 “ 低高配置 ” 就孕育了企業(yè)人才危機(jī)，也潛藏了企業(yè)的管理危機(jī)。這個(gè)使用期對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)中的企業(yè)危害十分巨大，表現(xiàn)為表面上營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)率不斷下降，實(shí)質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ)開(kāi)始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始出現(xiàn)下降。這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有 3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道 2年即會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。由此，企業(yè)不得不進(jìn)入第三個(gè)階段“ 高級(jí)人才高位使用期 ” 。 第三階段的一個(gè)主要特征是 “ 空降 ” 外部企業(yè)高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。由于對(duì)內(nèi)部人員能力已經(jīng)比較了解，在無(wú)法找到滿(mǎn)意的管理人員情況下，董事會(huì)更傾向于從原有管理體系