【正文】 化繁為簡 : 基于組織及崗位的人力優(yōu)化配置 P1－引言 ? 問題：目前在組織及崗位設(shè)置中存在的主要問題 ? 現(xiàn)代企業(yè)人力資源效能隱形殺手 ? 對人力的定位與關(guān)注 ? 人力資源效能評價指標(biāo) 人力資源管理與企業(yè)成敗 ? 據(jù)美國 《 財富 》 雜志調(diào)查顯示，企業(yè)的失敗， 73％ 歸因于人力資源管理的失敗。 ? 人力資源的匱乏 ，或者是 有人但不勝任 ，或者是員工缺乏積極性 ，都會使企業(yè)陷入不同程度的困境。 ? 根本沒人干 ? 有人不能干 ? 能干不想干 3 4 優(yōu)秀管理者首先應(yīng)具備效能意識 效能意識 泰 勒 故 事 泰勒針對該公司三個效率最好的人進(jìn)行仔細(xì)研究，平常亦步 亦趨的緊跟在他們后面，觀察他們鏟取各式各樣的礦物。結(jié)果 他發(fā)現(xiàn)平均負(fù)荷（鏟子重量加被鏟物的重量）在二十一磅時， 一天的產(chǎn)量會最高。他更進(jìn)一步針對鏟子和被鏟物進(jìn)行深入的 研究，他叫公司準(zhǔn)備十把不同重量、不同尺寸的鏟子，并且在 鏟子和被鏟物上都做出記號以資識別，使它們平均重量都是二十一磅。 結(jié)果他發(fā)現(xiàn)用小鏟子來鏟重的大煤塊，或是用大鏟子來鏟較輕的煤渣時，每天的平 均產(chǎn)量都增加很多。以前，他們都是用同樣的鏟子來鏟所有的東西，泰勒計(jì)算過，如 果鏟大塊煤時，每次負(fù)荷平均高達(dá)三十磅，而鏟小煤屑時，每次的平均負(fù)荷卻不到四 磅。 小故事、大啟示 效 率 效 能 Efficiency Effective 消 極 積 極 方 向 方 法 把事做對 做對的事 避 免 創(chuàng) 造 組織管理不當(dāng)：人力資源效能隱形殺手 ? 組織設(shè)計(jì)的缺陷 ? 架構(gòu)清而不順，職責(zé)分而不明。多頭管理造成效率低下，盲區(qū)管理形成企業(yè)漏洞 ? 因架構(gòu)職責(zé)而引發(fā)的管理問題：越位添亂，錯位扯皮，漏位無補(bǔ) ? 責(zé)權(quán)不等，授權(quán)不當(dāng)。權(quán)力減負(fù)的處理，權(quán)力真空的危害 ? 崗位管理混亂 ? 崗位稱謂不規(guī)范，名稱不統(tǒng)一 ? 崗位歸類不科學(xué)，業(yè)務(wù)、行政崗位管理沒區(qū)分 ? 崗位層級不合理，員工不知職業(yè)生涯路在何方 ? 資源配置不合理 ? 人力資源結(jié)構(gòu)性配置比例失衡 ? 人力資源散而不集，集而未籌 ? 人力資源的錯位使用，低位高用 5 ?組織沉溺于 “ 不求上進(jìn) ” 的文化 ——每個人都表現(xiàn)的 “ 特想干事 ” 而很難真正干事，干了比不干更糟 ——“推委 ” 成為人們的習(xí)慣： 目標(biāo)達(dá)不成：非我責(zé)任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好 … 懲罰代替一切：人們不計(jì)代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋 ?組織沉湎于 “ 麻木不仁 ” 的氛圍 ——嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海 ——人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā) ?組織處于 “ 混沌無序 ” 的狀態(tài) ——目標(biāo) /績效無法落地，形同虛設(shè) ——人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷 ——表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎金差不了多少 企業(yè)因“責(zé)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)”不明而自 毀長城 6 對人力的三重定位 人力資產(chǎn) 人力資本 人力資源 率 率 率 為進(jìn)行有效的人力資源管理，如何進(jìn)行財務(wù)控制？ 財務(wù)層面 目標(biāo) 指標(biāo) 人力資本最大化 —— 人力成本最小化 —— 組織價值最大化 —— 為實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略并使管理效能最大，組織必須擅長什么，如何操作？ 人力資源運(yùn)營層面 目標(biāo) 指標(biāo) 各個人力資源管理職能 —— —— —— 為實(shí)現(xiàn)人力資源效能最大化，組織如何面對員工、職能部門和外部顧客開展工作？ 客戶層面 目標(biāo) 指標(biāo) 員工滿意 —— 職能部門滿意 —— 外部顧客滿意 —— 為實(shí)現(xiàn)人力資源管理效能最大化，組織采取怎樣的人力資源戰(zhàn)略？ 人力資源戰(zhàn)略層面 目標(biāo) 指標(biāo) 個體成長 —— 組織發(fā)展 —— HR有效匹配 —— 人力資源效能最大化 人力資源管理效能計(jì)分卡 P2－造就一個有競爭力的組織 ? 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 邏輯與步驟 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng) 原則 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見問題 ? 如何 劃分與界定部門職能 ? 部門劃分的方法 ? 部門職能分解的原則 ? 部門職能分解三步曲 ? 讓 授權(quán)體系激活與保障組織 ? 正確理解什么是授權(quán) ? 授權(quán)的原則與準(zhǔn)則 ? 案例 :某集團(tuán)工程項(xiàng)目權(quán)責(zé)界面表 什么是組織 ? 組織 (anization)根據(jù)計(jì)劃任務(wù)要求和按照權(quán)利責(zé)任關(guān)系原則 ,將所必需的活動進(jìn)行分解與合成 ,并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系 ,以便實(shí)現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。 ? 組織結(jié)構(gòu) (anization structure)描述組織的框架體系。部門構(gòu)成、組織層次、聯(lián)系方式。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來體現(xiàn)其運(yùn)作架構(gòu)。 ? 組織設(shè)計(jì) (anization design)— 又稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。它的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。 10 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖 戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策） 業(yè)務(wù)特點(diǎn) / 業(yè)務(wù)管理模式 工作流程與制度 崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)） 客 戶 供應(yīng)商 11 PAGE 12 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的權(quán)變因素 管理風(fēng)格 組織設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)一致 企業(yè)生命周期 技術(shù) 人員 企業(yè)目標(biāo) 規(guī)模 企業(yè)文化 環(huán)境 戰(zhàn)略 PAGE 13 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 組織結(jié)構(gòu)診斷 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級分解業(yè)務(wù) /工作流程 確定部門職責(zé) 根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等 確定崗位職責(zé) 根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì) 審計(jì)管理規(guī)范 根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系 工作分析 根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定