【正文】 1 第一章 人力資源管理概述 1． 對照西方工業(yè)化國家現(xiàn)代管理演進的過程，你認為我國企業(yè)管理的發(fā)展是否也會遵循同一規(guī)律？為什么？ （ 1）我國企業(yè)管理的發(fā)展不會再把西方工業(yè)化國家的現(xiàn)代管理演進的過程再走一遍，一方面由我國的具體的國情的決定的，我國的企業(yè)管理演進由中國的具體國情決定，不同于西方社會的發(fā)展歷程，另一方面，由當今經濟的發(fā)展的階段決定的。正如我國的社會發(fā)展階段不會經過如同西方資本主義的發(fā)展階段一樣一個道理。 （ 2）西方國家現(xiàn)代管理的演進的過程，我們可以從中汲取有益的東西，結合中國的國情，加以應用。 （ 3）管理 的發(fā)展規(guī)律是有共性的，同樣適用用于中國的企業(yè)，中國企業(yè)應當抓住管理的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展適合中國企業(yè)的管理理論和模式。 2． 當前我國企業(yè)人力資源管理主要癥結在哪里？出路在何方？學完本章，對你有什么啟迪？ （ 1）我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結不在于具體的部門設置，不在于具體的管理體制，不在于具體的管理方法，不在于對于管理理念的理解，不在于員工的能力，這些我們都可以在相當短的時間內解決。 問題的關鍵在于兩個方面：一是觀念問題，二是執(zhí)行問題。這兩個方面是我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結。觀念問題并不是代表你知道這 個觀念，而是這個觀念能否成為你的習慣，成為中國企業(yè)的習慣。執(zhí)行的問題并不是代表你不具備這個能力，相反你恰恰具備這種能力，但是你沒有去執(zhí)行。中國的很多企業(yè)配備了相應的適合的先進的人力資源管理制度，但是在執(zhí)行上出了問題。 （ 2）關于路在何方，主要是解決觀念和執(zhí)行的問題，這兩個問題的解決要齊頭并進，在觀念的指導下推進執(zhí)行，在執(zhí)行的磨練下培養(yǎng)觀念。執(zhí)行的關鍵在于要注意細節(jié)，觀念的關鍵不在于灌輸而在于引導。 第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 1． 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關系？ 2 （ 1） 人力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的 是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠規(guī)劃。 （ 2） 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。 （ 3） 正確的恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 （ 4） 從某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應當是一個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系是好像是一場長期戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關系。 2． 企業(yè)常 用的人力規(guī)劃方法和技術有哪些？如何運用？ （ 1）人力資源需求的預測：主觀判斷法、定量分析預測法。 （ 2）人力資源供給的預測：人員替代法、馬爾可夫分析法。 （ 3）如何運用見課本的詳細解答。 3． 企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應考慮哪些內部和外部的因素？ （ 1） 內部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況、企業(yè)的可利用或整合的經濟資源的情況、企業(yè)的社會關系（包括客戶關系、公共關系）、企業(yè)的管理制度和經營理念、企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目前一些瓶頸問題。 （ 2） 外部因素：總體經濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、 政府的政策、社會文化習俗潮流的變化、其他企業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內的人力規(guī)劃情況。 第三章 職務分析與職務描述 1． 職務分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？ （ 1）使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍，確保所有的工作職責都落實到人頭。 （ 2）招聘、選拔使用所需的人員。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關的信息實際上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此種工作。 3 （ 3）制定職工的培訓、發(fā)展規(guī)劃。 （ 4）設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。 （ 5）制定考核標準，正確開展績效評估工作。 （ 6）設計、制定企業(yè)的組織結構 。 （ 7）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。 2． 職務分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？ （ 1）訪談法 訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務和責任為目的的工作分析方法，它的廣泛應用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。更為重要的是，通過與工作的承擔者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情況下不可能了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務分析的必要性及功能。訪談者還能使被訪談者有機會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。最后，訪談法還是一種相對來說比較簡單但是卻十 分迅速的信息收集方法。 它的主要問題之一是：收集上來的信息有可能是被扭曲的。這種信息的扭曲可能是由于訪談者在無意中造成的，也可能是因為被訪談者有意制造的。由于工作分析經常被作為改變工資率的依據(jù)，因此，雇員有時會將工作的分析看成是工作績效評價，并且認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資（事實上常常如此）。因此，他們就很自然的會夸大某些職責，同時也人為的弱化某些職責。所以，如果相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息，可能有經歷一個相當辛苦的過程。 （ 2）觀察法 只適合于一些變化少而動作性強的工作，有局限 性，再者即使是動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其它方法一起用。 （ 3）問卷調查法 當職務分析牽扯到分布較廣的大量員工時，問卷法是最有效率的方法。對于員工來說是簡單易用的方法。問卷法可以系統(tǒng)的獲取員工的職務信息，并且具有相當?shù)目茖W性。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力。 4 （ 4）功能性職務分析法（ FJA） FJA 結果主要用于職務描述，此外還可以為建立職務操作標準提供基礎，以及應用于職務設計等很多方面。這種方法可以提供某一職務的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實用 性極強，但操作難度較大。 （ 5）資料分析法 此法可以根據(jù)歷史資料有效考察某一職務要求，可以降低職務分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化，某一職務要求可能也會發(fā)生變化，另外，原來的資料不免也會有偏差，這樣基于資料的分析也是不正確。 （ 6）關鍵事件記錄法 此法操作簡單，并且容易執(zhí)行，但是隨機性較大，個性化較強，過于具體，反而無法抽象到職務設計當中去。 （ 7）實驗法 此法的可控制性強，可以事先確定一系列關于該職務的要求和標準，把投放到試驗當中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作 中的理想效果，自然會有一定的偏差。 （ 8）工作秩序分析法 此法形成標準，易于操作，由于標準的確定會受到員工個人及工作本身特點的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。 （ 9）工作日記法 這種方法若運用的好，可以獲取更為準確且大量的信息。但是從工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織；且任何人在記日記時，有夸大自己工作重要性的傾向；同時，這種方法會加重員工的負擔。 3． 職務描述書的主要內容是什么？職務描述書在實際運用中可能存在什么問題？ 職務描述書的主要內容有： 職務概要：概括本職務的特征及主要工作范圍； 責任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產品，需承擔的責任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等； 機器、設備及工具。列出工作中用到的所有機器、設備及輔助性工具等； 5 工作條件與環(huán)境：羅列有關的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。 任職條件：即職務規(guī)范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。 存在問題： 首先是被執(zhí)行的程度，如果職 務描述書編制的很好，那么執(zhí)行問題就首當其沖；其次是，職務描述書如果過細，那么反而會限制員工的創(chuàng)造力，束縛員工的自由度；第三，職務描述書是靜態(tài)的，但是實際的職務動態(tài)的，這樣，隨著時間的發(fā)展，難免出現(xiàn)偏差；第四，職務描述書可以規(guī)范職務的要求，但也容易讓不符合任職條件的員工認為是變相讓他們主動辭職，造成