企業(yè)并購(gòu)2(已修改)
2025-09-12 13:02 本頁面
【正文】 企業(yè)併購(gòu) (2) 張文隆 2020年 5月 15日 課程大綱 ? 企業(yè)成長(zhǎng)理論與策略 (2020/5/8) ? 全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧 ? 企業(yè)併購(gòu)實(shí)例：臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購(gòu)革命 ? 企業(yè)併購(gòu)的定位與 策略 ? 企業(yè)成長(zhǎng)理論 ? 企業(yè)併購(gòu)個(gè)案介紹 (2020/5/15) ? 併購(gòu) 是過程 ：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、文化整合 ? 案例研討： Cisco 、聯(lián)發(fā)科 、 揚(yáng)智 ? 企業(yè)價(jià)值評(píng)估、 企業(yè)併購(gòu)法 ? 討論與 結(jié)論 ： 架構(gòu)成功的企業(yè)併購(gòu) Introduction ? 21世紀(jì)的企業(yè)是什麼長(zhǎng)相？ (知識(shí)創(chuàng)新的價(jià)值， 未來沒有王永慶的白手起家， 但有一夕至富的年輕富豪 ) ? 發(fā)覺消費(fèi)者的需要是創(chuàng)新的關(guān)鍵 ?藍(lán)海策略 … ? 資源的異質(zhì)與多元，隨著科技產(chǎn)業(yè)日益成熟，只能維持低利潤(rùn)率 ， 許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)追求成長(zhǎng)比過去更困難 ， 收購(gòu)可能是唯一途徑。 ? ?what is knowledge economics? 金融業(yè)跨足電信？ 微軟 併購(gòu) 雅虎 未了 ! ? 2020/5/9微軟 又以持股 %之股東角色，急於對(duì) Facebook(成立 4年的第二大 社交網(wǎng)站 )提出 150億美收購(gòu)意向， Why? ? 不少分析師認(rèn)為，如果雅虎執(zhí)行長(zhǎng)楊致遠(yuǎn)無法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，雅虎的股價(jià)可能跌到十幾美元，將難以抗拒微軟的收購(gòu)行動(dòng)， 可能引起股東不滿而下臺(tái) !! 競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與科技的進(jìn)步 1. 對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)域增加投資的必要性 在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)不斷進(jìn)步的行業(yè)中 ， 只有 專 業(yè)化技術(shù) 與 營(yíng)銷 ，建立 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 時(shí) ， 才有能力 對(duì) 現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，擴(kuò)大市占率，維持龍頭 地位， 否則只有退出 。 ?友達(dá)、奇美不斷建構(gòu)次世代生產(chǎn)線？不能回頭 2. 競(jìng)爭(zhēng)與新領(lǐng)域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範(fàn)疇經(jīng)濟(jì) 的考量；產(chǎn)品生命週期 與資源有效運(yùn)用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 Ansoff 的戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論 (1965) 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場(chǎng) ，決定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的四個(gè) 成長(zhǎng)向量 ： (1).擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場(chǎng)戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ?. Prahalad amp。 Gary Hamel核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 T/C研究結(jié)論與偉大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn) Prof. Knight 的「不確定性、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利」觀點(diǎn)，與 21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境條件，十分契合 。這項(xiàng) 企業(yè)本質(zhì) 使 企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)生重大改變 ，如： 邊際報(bào)酬遞增法則、乘數(shù)擴(kuò)張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等。 企業(yè)異質(zhì)性資源的重要 生產(chǎn)要素 設(shè)定為 同質(zhì)性 不同，潘羅斯認(rèn)為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質(zhì)的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 資源異質(zhì)性、稀有性 (scarcity) 、難於 模仿或複製、獨(dú)一無二 … ?企業(yè)應(yīng)致力於組織能力的養(yǎng)成、人才、研發(fā) ?外部資源整合、併購(gòu) 併購(gòu)是過程 併購(gòu)是一種過程，不是單一事件？ 《 經(jīng)濟(jì)學(xué)人 》 的研究顯示，有 57%從事購(gòu)併的 公司績(jī)效 卻比不上未從事購(gòu)併的產(chǎn)業(yè)之平均水準(zhǔn)， Why？ 為什麼併購(gòu)被拒？ ，受併企業(yè)內(nèi)部變革與營(yíng)運(yùn)的改善，選擇好目標(biāo)固然重要，如何執(zhí)行 購(gòu)併過程更扮演關(guān)鍵 。 奇異融資公司 建立 以購(gòu)併管理為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，並因此形成 經(jīng)營(yíng)模式 ，整個(gè)購(gòu)併過程包括 事前 的 規(guī)劃溝通 ，到事後的 管理追蹤 、 文化整合 等。 宏諅董事長(zhǎng)王振堂指出， 宏諅購(gòu)併 Gateway，策 略上 並不急於 美國(guó)市場(chǎng)量的增加或積極擴(kuò)大銷售 規(guī)模，而從 全力整合 Gateway的資源 下手 ，包括 產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 ?策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、組織及文化整合、執(zhí)行力的落實(shí) ?併購(gòu)是一種手段， 併購(gòu)的成功與否決定於購(gòu)併過程的執(zhí)行，以及購(gòu)併之後的改造與整合 策略性資產(chǎn) (Strategic Assets)在多角化過程中，如 何透過策略性資產(chǎn)的 獨(dú)特組合 與 差異化 策略，而產(chǎn) 生能相互 支援各子事業(yè) 的 核心能力優(yōu)勢(shì) ： 1990年代 Boddington Group(英國(guó)波丁頓集團(tuán) )，曾是一 家垂直整合的 啤酒製造商 ，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國(guó)的酒吧，但因 合併風(fēng)吹起產(chǎn)業(yè)變化 ，而使波丁頓 集團(tuán) 獲利銳減 。在競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估時(shí)，反而 放棄釀酒廠 ， 專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長(zhǎng)於酒吧 管理 ，進(jìn)而展開其多角化經(jīng)營(yíng)，並收購(gòu)了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂部，但 仍保有相當(dāng)多的酒吧 (c/c) ?多角化經(jīng)營(yíng) 決策 ，創(chuàng)造極大化的 股東權(quán)益 策略性資產(chǎn)五問 新市場(chǎng) 上獲得成功，需要 所有 策略性資產(chǎn)？ Y ，能在競(jìng)爭(zhēng)者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ ?創(chuàng)造價(jià)值 ， 以小搏大 用的策略性資產(chǎn)嗎 ? 瑞士的 Swatch錶 ？是否被模仿？是否可 在市場(chǎng)購(gòu)得？是否被取代？ (CA) 可口可樂的品牌 ？我們的組織 模式足以學(xué)習(xí)到多角化的經(jīng)驗(yàn)嗎？ SCA； c/c； (c/c)” 奇異融資如何進(jìn)行整合收購(gòu)案 奇異融資公司已致力於使 收購(gòu)的整合 ，變成一種可讓它 在未來能 持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力 與 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 何謂 「拓荒者模式」 ： ：正當(dāng)注意調(diào)查程序 ?磋商與公布 ?定案 ：開始行動(dòng) ?收購(gòu)整合 ?策略形成 ：執(zhí)行 ?路線評(píng)估與調(diào)整 ： 長(zhǎng)期計(jì)畫 的評(píng)估與調(diào)整 ?利用成功所帶來的綜效 ?成功的整合 ，不僅融合了業(yè)務(wù)的各種技術(shù)層面 (硬體 )，而且也融合了不同的 文化 (軟體 )。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務(wù)上的問題，並達(dá)成以前所無法完成的成果 整合經(jīng)理應(yīng)具備的條件 管理整合 的活動(dòng) 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項(xiàng) 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個(gè) 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負(fù)責(zé)銜接性 組織 tissue，傳遞整合計(jì)畫， 但不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者，也不必負(fù)責(zé)盈虧或成敗 )來管理整合的過程 GE Capital Service的併購(gòu)成效 1992年提出「加速改變法」，以最佳整合作法 發(fā)展出 一組模式 。所有奇異融資公司的
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