【正文】 企業(yè)併購 (2) 張文隆 2020年 5月 15日 課程大綱 ? 企業(yè)成長理論與策略 (2020/5/8) ? 全球經(jīng)濟新面貌之回顧 ? 企業(yè)併購實例：臺灣金融服務業(yè)的併購革命 ? 企業(yè)併購的定位與 策略 ? 企業(yè)成長理論 ? 企業(yè)併購個案介紹 (2020/5/15) ? 併購 是過程 ：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價值、文化整合 ? 案例研討： Cisco 、聯(lián)發(fā)科 、 揚智 ? 企業(yè)價值評估、 企業(yè)併購法 ? 討論與 結論 ： 架構成功的企業(yè)併購 Introduction ? 21世紀的企業(yè)是什麼長相？ (知識創(chuàng)新的價值， 未來沒有王永慶的白手起家， 但有一夕至富的年輕富豪 ) ? 發(fā)覺消費者的需要是創(chuàng)新的關鍵 ?藍海策略 … ? 資源的異質(zhì)與多元，隨著科技產(chǎn)業(yè)日益成熟，只能維持低利潤率 ， 許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)追求成長比過去更困難 ， 收購可能是唯一途徑。 ? ?what is knowledge economics? 金融業(yè)跨足電信？ 微軟 併購 雅虎 未了 ! ? 2020/5/9微軟 又以持股 %之股東角色，急於對 Facebook(成立 4年的第二大 社交網(wǎng)站 )提出 150億美收購意向， Why? ? 不少分析師認為，如果雅虎執(zhí)行長楊致遠無法扭轉頹勢，雅虎的股價可能跌到十幾美元，將難以抗拒微軟的收購行動， 可能引起股東不滿而下臺 !! 競爭的本質(zhì)：市場競爭與科技的進步 1. 對現(xiàn)有領域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術不斷進步的行業(yè)中 ， 只有 專 業(yè)化技術 與 營銷 ，建立 競爭優(yōu)勢 時 ， 才有能力 對 現(xiàn)有產(chǎn)品進行創(chuàng)新，擴大市占率，維持龍頭 地位， 否則只有退出 。 ?友達、奇美不斷建構次世代生產(chǎn)線？不能回頭 2. 競爭與新領域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範疇經(jīng)濟 的考量；產(chǎn)品生命週期 與資源有效運用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 Ansoff 的戰(zhàn)略成長理論 (1965) 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場 ，決定企業(yè)成長戰(zhàn)略的四個 成長向量 ： (1).擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ?. Prahalad amp。 Gary Hamel核心競爭力理論 T/C研究結論與偉大經(jīng)濟貢獻 Prof. Knight 的「不確定性、風險管理、獲利」觀點，與 21世紀的新經(jīng)濟時代的環(huán)境條件，十分契合 。這項 企業(yè)本質(zhì) 使 企業(yè)經(jīng)營策略產(chǎn)生重大改變 ，如： 邊際報酬遞增法則、乘數(shù)擴張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等。 企業(yè)異質(zhì)性資源的重要 生產(chǎn)要素 設定為 同質(zhì)性 不同，潘羅斯認為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質(zhì)的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 資源異質(zhì)性、稀有性 (scarcity) 、難於 模仿或複製、獨一無二 … ?企業(yè)應致力於組織能力的養(yǎng)成、人才、研發(fā) ?外部資源整合、併購 併購是過程 併購是一種過程，不是單一事件？ 《 經(jīng)濟學人 》 的研究顯示，有 57%從事購併的 公司績效 卻比不上未從事購併的產(chǎn)業(yè)之平均水準， Why？ 為什麼併購被拒？ ，受併企業(yè)內(nèi)部變革與營運的改善，選擇好目標固然重要，如何執(zhí)行 購併過程更扮演關鍵 。 奇異融資公司 建立 以購併管理為核心能力的競爭優(yōu)勢 ，並因此形成 經(jīng)營模式 ，整個購併過程包括 事前 的 規(guī)劃溝通 ，到事後的 管理追蹤 、 文化整合 等。 宏諅董事長王振堂指出， 宏諅購併 Gateway，策 略上 並不急於 美國市場量的增加或積極擴大銷售 規(guī)模，而從 全力整合 Gateway的資源 下手 ，包括 產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 ?策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價值、組織及文化整合、執(zhí)行力的落實 ?併購是一種手段， 併購的成功與否決定於購併過程的執(zhí)行，以及購併之後的改造與整合 策略性資產(chǎn) (Strategic Assets)在多角化過程中，如 何透過策略性資產(chǎn)的 獨特組合 與 差異化 策略，而產(chǎn) 生能相互 支援各子事業(yè) 的 核心能力優(yōu)勢 ： 1990年代 Boddington Group(英國波丁頓集團 )，曾是一 家垂直整合的 啤酒製造商 ，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國的酒吧，但因 合併風吹起產(chǎn)業(yè)變化 ，而使波丁頓 集團 獲利銳減 。在競爭評估時，反而 放棄釀酒廠 ， 專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務業(yè)，擅長於酒吧 管理 ，進而展開其多角化經(jīng)營，並收購了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂部，但 仍保有相當多的酒吧 (c/c) ?多角化經(jīng)營 決策 ，創(chuàng)造極大化的 股東權益 策略性資產(chǎn)五問 新市場 上獲得成功，需要 所有 策略性資產(chǎn)？ Y ，能在競爭者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ ?創(chuàng)造價值 ， 以小搏大 用的策略性資產(chǎn)嗎 ? 瑞士的 Swatch錶 ？是否被模仿？是否可 在市場購得？是否被取代？ (CA) 可口可樂的品牌 ？我們的組織 模式足以學習到多角化的經(jīng)驗嗎？ SCA； c/c； (c/c)” 奇異融資如何進行整合收購案 奇異融資公司已致力於使 收購的整合 ，變成一種可讓它 在未來能 持續(xù)成長的核心能力 與 競爭優(yōu)勢 。 何謂 「拓荒者模式」 ： ：正當注意調(diào)查程序 ?磋商與公布 ?定案 ：開始行動 ?收購整合 ?策略形成 ：執(zhí)行 ?路線評估與調(diào)整 ： 長期計畫 的評估與調(diào)整 ?利用成功所帶來的綜效 ?成功的整合 ，不僅融合了業(yè)務的各種技術層面 (硬體 )，而且也融合了不同的 文化 (軟體 )。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務上的問題，並達成以前所無法完成的成果 整合經(jīng)理應具備的條件 管理整合 的活動 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負責銜接性 組織 tissue，傳遞整合計畫， 但不是企業(yè)領導 者，也不必負責盈虧或成敗 )來管理整合的過程 GE Capital Service的併購成效 1992年提出「加速改變法」，以最佳整合作法 發(fā)展出 一組模式 。所有奇異融資公司的