【正文】 目 錄目 錄 1一、背 景 2二、物流信息系統(tǒng)：逼出來的自我開發(fā)能力 7三、用什么來支持定價？ 10四、呼叫中心演繹”全程掌控”新理念 11五、運費如此就上升了20% 13六、集思廣益的P分公司共同配送 19七、供應(yīng)鏈上不同企業(yè)物流系統(tǒng)集成 21八、花城分公司路在何方 23九、這次投標有把握嗎？ 27十、A經(jīng)理的擔憂倉儲設(shè)計 32十一、主動的持續(xù)補貨 47十二、提供個性化的服務(wù) 49十三、倉庫選址 51十四、配送增值服務(wù) 53十五、南京杭州對流運輸 55十六、要么扭虧，要么下課 65十七、銅川J客戶的經(jīng)營分析報告 69十八、W公司RDC到底應(yīng)該設(shè)立多少個？ 73十九、安得物流應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？ 83尾 聲 90附件1 客戶類型對照表 91附件2 分公司對照表 92一、背 景中國現(xiàn)代物流業(yè)，是適應(yīng)中國經(jīng)濟快速發(fā)展和對外開放、市場競爭日益加劇的形勢而發(fā)展起來的新興產(chǎn)業(yè)。隨著經(jīng)濟全球化、信息化進程的加快，近幾年中國現(xiàn)代物流業(yè)有了較快的發(fā)展。但是總體來看，中國現(xiàn)代物流業(yè)還處于起步階段，目前在長江三角洲、珠江三角洲等沿海地區(qū)，現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展很快，大大小小的第三方物流公司也應(yīng)運而生。安得物流有限公司便是其中的一員，在不斷滿足市場需求的過程中成長起來了。國家的宏觀政策在變化、市場環(huán)境在變化、客戶需求在變化，在這瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境下，力求引領(lǐng)中國現(xiàn)代物流發(fā)展的安得物流公司的戰(zhàn)略目標也在不斷提升，安得人一直以市場為平臺，以客戶為中心，不斷改革，追求卓越。安得物流有限公司創(chuàng)建于2000年1月，系國內(nèi)最早開展現(xiàn)代物流集成化管理、以現(xiàn)代物流理念運作的第三方物流企業(yè)之一。其隸屬于美的集團，同時也對外提供物流服務(wù)。六年的快速發(fā)展，安得以專業(yè)化、規(guī)?；牡谌轿锪鞴拘蜗筌Q身行業(yè)前列。公司現(xiàn)有員工1000余人、配套隊伍3000多人，倉儲面積逾64萬㎡，長期可調(diào)用車輛上萬輛，動力叉車等設(shè)備500多輛，并擁有國內(nèi)首家由具有實際業(yè)務(wù)與運作實力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。06年5月，新加坡吉寶公司入股安得物流，資金及人才的注入，更好的滿足了安得業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。安得現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖見圖1。董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理支持部IT組人力資源行政后勤企劃等市場部大客戶中心營銷中心(組) 運營部流程體系管理片區(qū)管理專項管理財務(wù)部資金管理銷售財務(wù)成本管理預(yù)算管理分公司分公司分公司分公司QR部（品質(zhì)與風險）品質(zhì)安全稽查、監(jiān)查呼叫中心管委會圖1 組織結(jié)構(gòu)圖安得的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展到今天這種架構(gòu)也是隨著業(yè)務(wù)的需求調(diào)整過多次的。公司成立之初，組織架構(gòu)為“七部一室”（總經(jīng)辦、客戶服務(wù)部、倉儲部、配送部、經(jīng)營部、財務(wù)部等）。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展及人力資源隊伍的不斷壯大，同年五月調(diào)整為“三部一室”（經(jīng)營部、倉儲部、財務(wù)部、總經(jīng)辦），同年八月又調(diào)整為“兩部一項目組”（財務(wù)部、經(jīng)營管理部、IT項目組）。2001年，公司組織架構(gòu)調(diào)整為——四部六區(qū)域（財務(wù)部、管理部、IT部、業(yè)務(wù)運營部、華南、華東、華中、西北、西南、東北區(qū)域）。從2000年底接管美的原家庭電器事業(yè)部、原美的空調(diào)事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)，安得開始組建全國各地的網(wǎng)點，安得嘗試區(qū)域化的管理，但此時的區(qū)域管理未能是真正意義上的區(qū)域化管理。2002年，公司領(lǐng)導意識到開拓外部業(yè)務(wù)市場，對安得現(xiàn)有業(yè)務(wù)是必要補充也是公司未來盈利的目標，于是組建營銷部，設(shè)立專門的市場營銷員。同時撤消區(qū)域，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)風險規(guī)避需要，成立巡查組，即四部一組架構(gòu)（管理部、營銷部、營運部、財務(wù)部、巡查組）。2003年始，公司組織架構(gòu)再次調(diào)整，總部營銷職能下放在區(qū)域分公司，標志安得對運作提升到另外的一個高度，分公司實行營銷、營運一體化運作。2004年，公司在業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的同時，加強管理力度，并做了適時的投資。7月，公司撤消區(qū)域平臺，組建市場部，對全國市場進行統(tǒng)一開發(fā)、管理。到2006年，現(xiàn)有的組織架構(gòu)正式形成。唯一不變的就是變，為了讓公司的發(fā)展與外部變化的環(huán)境相吻合，為了實現(xiàn)公司不斷提升的戰(zhàn)略目標，安得也在不斷的對自己的運作流程、管理方法、信息系統(tǒng)等做出改變。對安得來說，每一天都會有進步，每一天又都會是一個新的起點。安得也就是這樣一天一天、一步一步的成長著。在安得公司里,運營部可以稱得上是一個樞紐部門，它的工作與各部門都會有聯(lián)系。劉春生作為總公司運營部的部長，他的工作量很大，任務(wù)也很重。因為他所領(lǐng)導的部門的工作業(yè)績直接影響到整個公司的運營、收益和發(fā)展狀況。讓我們隨著劉部長今年七月份的工作進程走進安得看一看、想一想吧。二、物流信息系統(tǒng)：逼出來的自我開發(fā)能力7月3日，周一。新的一周開始了，劉部長一早來到辦公室，簡單的一個工作安排之后，開始了上周就已經(jīng)安排好的與幾個部門關(guān)于公司信息系統(tǒng)模塊設(shè)計的共同會議，其目的是進一步改進公司的物流信息系統(tǒng)。說到物流信息系統(tǒng)，這是很令安得人驕傲的，同時它的背后也蘊藏了一個經(jīng)歷了較長時間的故事：安得公司成立之初，主要依托美的集團進行業(yè)務(wù)拓展，產(chǎn)品主要是倉儲托管和公路運輸，由于業(yè)務(wù)開展迅猛，馬上就面臨到以下問題：1．信息傳遞過程太慢，不能按客戶要求進行送貨；2．沒有好的監(jiān)控手段，管理部分失控；3．信息傳遞容易失真，造成大量操作錯誤；4．無法對管理的資產(chǎn)狀況有實時的情報，造成大量的錯單；5．工作效率低下，人員膨脹，成本控制難度加大。于是，公司開始尋找物流軟件開發(fā)商準備上線物流信息管理系統(tǒng)，經(jīng)過將近一年的努力，系統(tǒng)終于投入運行使用，但是由于業(yè)務(wù)變化太快，原來的需求與現(xiàn)實的業(yè)務(wù)管理存在一定的差距，公司不得不花很大的氣力進行修改完善，終于保證了基本的業(yè)務(wù)管理，但是很快發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理、經(jīng)營分析、數(shù)據(jù)加工等方面的功能與實際不斷變化的業(yè)務(wù)需求差異越來越大，該系統(tǒng)基本上就只能做簡單的倉儲、運輸?shù)挠涃~功能了，信息系統(tǒng)遠遠滿足不了業(yè)務(wù)和管理的要求。為此，在2002年底，安得決定升級信息系統(tǒng)，再次尋找物流軟件開發(fā)商。因為外界基本上找不到類似的管理軟件產(chǎn)品，經(jīng)過反復篩選，最終決定了國內(nèi)一家著名的軟件開發(fā)商為安得開發(fā)信息系統(tǒng)。但由于第三方物流是一個全新的行業(yè)，加上安得的業(yè)務(wù)十分復雜，定制化程度很高，經(jīng)過近一年的需求調(diào)研與開發(fā)，該項目最終還是失敗了。安得是網(wǎng)絡(luò)化實體運作，100多個運作網(wǎng)點遍布全國，信息系統(tǒng)的應(yīng)用就是安得的命脈，同時，經(jīng)過第一版信息系統(tǒng)的洗禮，安得人在IT信息基礎(chǔ)建設(shè)方面有一定的經(jīng)驗。在這種環(huán)境下，安得決定自己組建開發(fā)團隊，開發(fā)自己需要的系統(tǒng)。從那時起，安得便踏上了“我的系統(tǒng)我做主”的征程。自主開發(fā)信息系統(tǒng)，適用性程度是最高的，但安得不是專業(yè)的軟件公司，開發(fā)與實施這樣一套大型信息系統(tǒng)，實際上需要公司投入的資源還是非常多，開發(fā)團隊的組建，軟件的開發(fā)與維護費用、網(wǎng)絡(luò)組建、員工培訓、服務(wù)器及電腦資源購置等。如果沒有好好控制，都有可能造成項目無法完成。在自主開發(fā)信息系統(tǒng)的過程中，安得也有了一些心得。 首先，信息系統(tǒng)的開發(fā)必須有公司高層的充分支持。軟件是一個管理思想的載體，系統(tǒng)中體現(xiàn)的管理思想是公司現(xiàn)有管理思想的總結(jié)與提升。高層所具備的業(yè)務(wù)前瞻性是技術(shù)人員無可比擬的，一個有高層參與開發(fā)的系統(tǒng)，才會與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。在這一點上，安得的高層領(lǐng)導也是很具有前瞻性的，而且做得很好。其次，信息系統(tǒng)的開發(fā)是一個長期的過程，需要全公司人的緊密配合。在系統(tǒng)開發(fā)初期，公司內(nèi)形成一個良好的信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)，通過電腦、網(wǎng)絡(luò)的配備，推行電腦辦公等，促進信息技術(shù)應(yīng)用環(huán)境的形成。同時，規(guī)范公司的運作流程與管理。信息系統(tǒng)應(yīng)用實際上就是將公司的規(guī)范與管理采用另外一種形式要求大家遵照執(zhí)行，如果沒有規(guī)范的流程與管理，軟件開發(fā)和實施的進度將大大延遲于預(yù)期，而且效果也不好。再次，系統(tǒng)開發(fā)，應(yīng)以框架為基礎(chǔ)，整體設(shè)計、分步開發(fā)、分步實施。信息系統(tǒng)采用的技術(shù)框架決定整個系統(tǒng)的性能、擴展性、靈活性等。技術(shù)框架應(yīng)該在系統(tǒng)正式開發(fā)之前確定，最好是一個在類似項目中驗證過的框架。在開發(fā)信息系統(tǒng)時，與公司的發(fā)展階段相結(jié)合，首先解決公司迫切需要解決的問題：如信息流和資金流的問題；然后在考慮監(jiān)控點、決策分析、客戶服務(wù)、計劃管理等方面。系統(tǒng)開發(fā)采用模塊化方式，開發(fā)完成一個模塊實施一個模塊。避免求大求全，軟件以用為本，片面最求功能全面或者技術(shù)先進，會帶來投資浪費、項目周期加長、系統(tǒng)復雜性增加、應(yīng)用性降低、實施難度增大等問題。再就是利用財務(wù)控制業(yè)務(wù)流程。物流信息系統(tǒng)的核心是資金流、信息流和物流的“三流統(tǒng)一”的管理。在我們的系統(tǒng)實施過程中常遇到這樣的問題：如何保證系統(tǒng)運作的各個環(huán)節(jié)能按規(guī)定及時進行數(shù)據(jù)的錄入與操作？這點初看起來好像可以通過制度規(guī)范進行，但是實際實施過程中往往不是那么簡單。物流業(yè)務(wù)在發(fā)生過程中，總是涉及到資金與費用，如果我們將資金進行一個有效的控制，則系統(tǒng)中就會有一只無形的手在催促各環(huán)節(jié)按規(guī)定進行操作，這就是系統(tǒng)的驅(qū)動力，保證系統(tǒng)即使脫離制度規(guī)范仍然自動進行。與此同時，資金流的管理不只是形成一只無形的手，他對于公司經(jīng)營的分析具有更重要的意義，也是公司責任制考核與管理的一個重要依據(jù)。最重要的一點是，公司要充分認識到企業(yè)信息化的長期性。信息系統(tǒng)的開發(fā)不可能一步到位，不是說做完一個項目就完事，必須持續(xù)改進，這也是安得公司選擇自主開發(fā)的一個重要原因。系統(tǒng)應(yīng)用的程度基本上可以反映公司的管理能力高低，系統(tǒng)地發(fā)展歷程也基本上可以反映公司管理發(fā)展的歷程。當信息系統(tǒng)成為公司核心控制與管理手段的時候，系統(tǒng)的維護、升級是需要不斷持續(xù)進行的，因為管理總是不斷提升的，系統(tǒng)的需求也會隨著系統(tǒng)的應(yīng)用不斷提出，這要求公司必須有長期投入的打算，不是說項目完了，就可以縮減人員甚至解散項目團隊。2004年7月份，公司自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的安得物流供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)（）的第一個模塊，倉儲系統(tǒng)正式上線。至今已經(jīng)有定單系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、合同管理、保險管理、接口系統(tǒng)、決策分析、計劃管理等多個模塊先后上線啟用，為公司持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著不可估量的作用。同時，采用自主開發(fā)的模式，直接為公司節(jié)省100多萬的軟件費用。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，安得又發(fā)現(xiàn)了一些新的問題： 1．公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，對于管理的精細化提出了更高的要求，開發(fā)的工作量十分巨大，是繼續(xù)擴充開發(fā)團隊，還是采用外包的方式？2．系統(tǒng)的完善催生了管理創(chuàng)新的層出不窮，新的管理思路和方法已經(jīng)對現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響，系統(tǒng)的升級換代已經(jīng)面臨了越來越大的壓力，下一步如何抉擇？3．公司在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)在悄然發(fā)生變化，新的業(yè)務(wù)模式在不斷涌現(xiàn)，如何才能保證系統(tǒng)的更新跟得上業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需要？三、用什么來支持定價？7月4日，星期二。一到公司，劉部長就開始了對全公司各個網(wǎng)點不定期的隨機監(jiān)控抽查工作。他利用系統(tǒng)，對成本、運輸量、倉儲等項目作了統(tǒng)計分析，檢查各個分公司系統(tǒng)的合理使用情況，并通過呼叫中心的記錄核查數(shù)據(jù)錄入的準確性和及時性。這并不是劉部長的日常工作，僅僅是每月一次，以此來監(jiān)控監(jiān)督運營的整個流程。正在檢查過程中，市場部發(fā)來郵件，請運營部配合市場部作關(guān)于D客戶的投標工作，為市場部的報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。公司對于所提供服務(wù)的定價，考慮因素包括：路線、數(shù)量、貨物類型（整車、零擔）、網(wǎng)點分布、戰(zhàn)略意義等。還要參考以往的價格，經(jīng)濟社會環(huán)境、平均一擔的臺數(shù)、平均運輸距離等。但是訂價很多情況下是依靠管理者的經(jīng)驗和主管判斷，至今沒有一個科學嚴謹?shù)挠唭r模型來支持訂價環(huán)節(jié)。四、呼叫中心演繹”全程掌控”新理念呼叫中心成立半年來，取得明顯的效果：通過對運輸流程中間環(huán)節(jié)—跟蹤的切入，在客戶、承運商之間搭起了有效的溝通“橋梁”，因跟蹤不及時引起的客戶投訴或安全事故同比下降22%，同時，網(wǎng)點系統(tǒng)實施的及時性及準確性在一定程度上有了提升，現(xiàn)基本實現(xiàn)所有跟蹤信息系統(tǒng)化的目標。呼叫中心的成立及實施，演繹了“全程掌控”新理念。7月4日這一天，劉部長受到了關(guān)于呼叫中心的總結(jié)報告。（一）背景、問題分析“以安全及時、準確周全、全程掌控的物流服務(wù)，超越客戶的期望”是安得物流一貫追求與秉承的質(zhì)量運作方針。安得物流作為以運輸業(yè)務(wù)為主的第三方物流公司，每一天遍布在全國各個地方的上百個網(wǎng)點，發(fā)運著上千票貨流量，作為對專業(yè)運輸供應(yīng)商來說，客戶要求能夠隨時隨地提供他們所托運貨物的在途以及到貨情況，這也是各個物流公司所必須面對問題。在2006年之前由于運輸跟蹤分公司普遍關(guān)注度偏低，這一環(huán)節(jié)存在著如下的漏洞：1． 蹤及時性差、信息可信度不高，對于個別有明確要求每天反饋相關(guān)信息的客戶跟蹤執(zhí)行相對較好之外，其他均存在此問題，很難滿足客戶實時信息的需求。2． 異常情況跟蹤進行處理效率低，網(wǎng)點既當運動員又當裁判員，既是問題的發(fā)現(xiàn)者又是問題的解決者，本身角色就存在一定的矛盾。3． 信息系統(tǒng)操作嚴重滯后，系統(tǒng)形同虛設(shè)。4． 無法發(fā)揮本身具有的監(jiān)控職能，對信息系統(tǒng)相關(guān)信息錄入的及時性與準確性缺乏有效監(jiān)督。這些問題的存在已經(jīng)嚴重制約了安得物流向?qū)I(yè)化、國際化發(fā)展的步伐，有據(jù)于此，2006年初，經(jīng)公司管委會討論決定搭建“呼叫中心平臺”，將分散在各網(wǎng)點的跟蹤業(yè)務(wù)全面回收統(tǒng)一管理。（二）解決方案“呼叫中心”的組建，涉及到公司流程再造的因素，作為新生事物，本身可以借鑒的東西比較少，另一方面存在與各單位重新明確職責與流程的問題，一開始實施難度比較大，主要通過以下幾方面開展工作：1． 制定實施方案以及人員的組建、培訓：做好前期的調(diào)研，制訂了呼叫中心組建以及業(yè)務(wù)實施方案，同時對新組建人員進行業(yè)務(wù)培訓以及指導，目前接入網(wǎng)點公路運輸業(yè)務(wù)量近八成，年底前全部接入。2． 跟蹤流程的制定：將跟蹤歸為總部管理對于原有的流程是一種變更，在運作初期便對呼叫中心的實施流程進行全面修訂，出臺《呼叫中心運輸質(zhì)量監(jiān)控管理流程》，以此明確各方的義務(wù)與職責，為呼叫中心的業(yè)務(wù)開展提供了理論依據(jù)及業(yè)務(wù)開展指引。3． 系統(tǒng)調(diào)整：根據(jù)