【正文】 ? 分析 ? 流程管理 文化 ? 財(cái)務(wù)人員技能增長(zhǎng) ? 全球化遠(yuǎn)景 ? 均衡的人員配備和專業(yè)周期 世界一流的財(cái)務(wù)管理 22 決策支持 目標(biāo) 強(qiáng)有力的 控制 及時(shí) /準(zhǔn)確 的信息 高效的 運(yùn)作 要求 財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn) 流程與 信息系統(tǒng) ? 計(jì)劃與考核 ? 內(nèi)部審計(jì)制度 ? 豐富的管理報(bào)表 ? 高度的信息共享 ? 集成的信息系統(tǒng) ? 靈活的信息獲取 ? 統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程 ? 統(tǒng)一的信息系統(tǒng) ? 共享與外包服務(wù) 23 產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與全球化 供應(yīng)商 /客戶 國(guó)家對(duì)大型企業(yè)改革 IPO？ 新技術(shù) 市場(chǎng) / WTO 財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變 三九集團(tuán) 下屬企業(yè) 財(cái)務(wù)管理應(yīng)能對(duì)變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng) 24 第二部分 ? 財(cái)務(wù)管理趨勢(shì) 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 ? 管理控制與業(yè)績(jī)管理 ? 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng) 25 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) 控制環(huán)境和政策 業(yè)績(jī)監(jiān)控 信息交流 控制程序 集成的控制框架 26 控制政策 /環(huán)境 控制陣列 業(yè)務(wù) 控制程序 風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng) 成果 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 內(nèi)部審計(jì) 控制方法 27 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購(gòu) ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 28 集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在 常見(jiàn)的三種集團(tuán)管理模式 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? Ramp。D ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同 29 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向 (運(yùn)營(yíng)管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 30 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營(yíng)管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 31 關(guān)鍵問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) ? 對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào) ? 各分部能獲得低成本的資金 ? 減少投資盲目性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低 ? 便于衡量分部的經(jīng)營(yíng)狀況 ? 財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一一貫 缺點(diǎn) 總部 分部 /子公司 （強(qiáng)受控） 預(yù)算 控制 資金 集中 業(yè)績(jī) 評(píng)估 會(huì)計(jì) 控制 審計(jì) ? 集團(tuán)戰(zhàn)略 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 Ssssss sssss sssssss ? 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，分部缺少參予 ? 分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜 ? 總部管理費(fèi)用高 ? 各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)？ ? 總部的管理控制能力是否夠強(qiáng)？ 典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 32 關(guān)鍵問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 總部 ? 財(cái)務(wù)目標(biāo) 分部 /子公司 （弱受控） ? 部門戰(zhàn)略 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 上報(bào) 預(yù)算 上交 利潤(rùn) 業(yè)績(jī) 評(píng)估 會(huì)計(jì) 報(bào)告 審計(jì) Ssssss sssss sssssss ? 資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用 ? 難以很好控制分部對(duì)外投資，風(fēng)險(xiǎn)大 ? 易形成小而全，資源利用效率低 ? 各分部缺乏協(xié)同 ? 分部靈活性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資機(jī)會(huì) ? 分部管理人員積極性高 ? 總部管理費(fèi)用低 ? 分部經(jīng)營(yíng)者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？ ? 是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者與財(cái)務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要？ 典型的放權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 33 關(guān)鍵問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 總部 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 分部 /子公司 （強(qiáng)受控） 分部 /子公司 （弱受控） ? 戰(zhàn)略 ? 計(jì)劃 ? 投融資 資金 集中 會(huì)計(jì)報(bào)告 預(yù)算 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 審計(jì) 利潤(rùn) 上交 會(huì)計(jì)控制 預(yù)算控制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 審計(jì) Ssssss sssss sssssss ? 是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？ ? 是否同時(shí)滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團(tuán)的條件？ ? 對(duì)不同分部的管理更靈活、更有針對(duì)性 ? 集團(tuán)不同目標(biāo)可分別體現(xiàn) ? 總部針對(duì)不同類型分部的同一種職能在實(shí)務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率 ? 對(duì)各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難 ? 總部管理費(fèi)用最高 典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 34 第二部分 ? 財(cái)務(wù)管理趨勢(shì) 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 ? 管理控制 ? 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng) ? 整合的計(jì)劃 ? 管理報(bào)表 ? 內(nèi)部審計(jì) ? 資金管理 35 這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)兩大部分組成 戰(zhàn) 略活 動(dòng) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià) 與報(bào) 告 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù) 算 戰(zhàn) 略形成 經(jīng)營(yíng) 活 動(dòng) 戰(zhàn) 略 計(jì)劃 Business Unit Strategy (Refreshed) Corporate Strategy (Refreshed) External Change Drivers Competitors Analysts Government Customers 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 (更新的 ) 戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 (更新的 ) 外部驅(qū)動(dòng)要素 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)品 政府 顧客 Product Profitability Business Plan IT Business Plan Capital Investment Plan HR Business Plan 生產(chǎn)銷售計(jì)劃 信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃 投資計(jì)劃 人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃 Marketing Business Profit CapEx Ramp。D Headcount 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 營(yíng)銷 業(yè)務(wù)利潤(rùn) 資本支出 研發(fā) 人力資源 分配目標(biāo) 編制預(yù)算 Operating Expense Budget Service Contracting Capital Budget Product Revenues amp。 Expense Budget 經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算 損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 資本支出預(yù)算 產(chǎn)品收入預(yù)算 Develop 制訂 匯總 審核 / 推行 Ssssss sssss sssssss 整合的計(jì)劃流程框架 36 戰(zhàn)略計(jì)劃說(shuō)明 : ? 戰(zhàn)略計(jì)劃：通過(guò) 一組綜合的定性和定量指標(biāo)來(lái) ,經(jīng) 各層面高級(jí)管理 人員協(xié)商 后 確定的 。 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定：將 公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部 以及可以分解到 各業(yè)務(wù) 群 的戰(zhàn)略目標(biāo)的 過(guò) 程。 定性、定量目標(biāo)舉例： ? 定性的目標(biāo) ： 拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 等目標(biāo) ? 定量的目標(biāo) ：“ 自由現(xiàn)金流增長(zhǎng) 10%” 、 “ 占有 25%的市場(chǎng)份額 ” 或 “ 員工流失率 減少到到 15%” 等 Ssssss sssss sssssss 戰(zhàn)略計(jì)劃 － 全面業(yè)務(wù)計(jì)劃的基石 37 戰(zhàn)略計(jì)劃流程 : ? 需要提出 4到 6個(gè)目 標(biāo) :在總部層面 可 向下追溯的。 – 總部 目標(biāo) 必須是 根據(jù)外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的原則 能 分解到各業(yè)務(wù) 部門(這就是被稱作 “ 至上而下 ” 的目標(biāo)分解法 )。 ? 戰(zhàn)略 目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù) 群 提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。 – 業(yè)務(wù)群經(jīng)營(yíng)管理層必須參與總部戰(zhàn)略計(jì)劃 工作 ， 取得 他們的 對(duì)總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可 ， 推動(dòng)總部目標(biāo) 在集團(tuán)范圍內(nèi)的 溝通與目標(biāo)分解。 Ssssss sssss sssssss 戰(zhàn)略計(jì)劃 (續(xù) ) 38 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的 :戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 。 – 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo) 能夠 緊密相連。 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn) ： 選擇 與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距。 – 通過(guò) 建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo) (不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo) )，將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來(lái) 。 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)果 :為業(yè)務(wù)群 經(jīng)理們提供了一個(gè)有效 的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù) 的指導(dǎo) 。 – 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行必須 納入正式的 執(zhí)行 進(jìn) 展審閱與 回顧，通過(guò) 對(duì)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn) (里程碑 )、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較 與分析 ，評(píng)估 業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。 – 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查 和 修正 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 Ssssss sssss sssssss 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 － 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁 39 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的作用：協(xié)調(diào)各 業(yè)務(wù) 群 建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將 業(yè)務(wù)部門 有關(guān)的計(jì)劃任務(wù) 分配 到 每一個(gè) 業(yè)務(wù) 單 元 。 – 在業(yè)務(wù) 群 的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后， 各 業(yè)務(wù) 群 下 屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo) (具體到足以控制更低一層次 )只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行 。 Ssssss sssss sssssss 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 (續(xù) ) 40 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ： 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化和必要的資源分配 過(guò)程 ， 確保 業(yè)務(wù)目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn) 。 – 預(yù)算 流程包括預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)結(jié)果和評(píng)估相關(guān)資源的需求 ，是業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 – 戰(zhàn)略 目標(biāo)通過(guò) “ 自上而下 ” 的方式被分解到下層的 業(yè)務(wù) 單 元 后，預(yù)算 將“ 自下而上 ” 地逐層生成 ：下層單位根據(jù)資源的需求和使用情況作出最佳的決策。 – 戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建立 了未來(lái)的 目標(biāo)，而財(cái)務(wù)預(yù)算則評(píng)估所需資源以 確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 Ssssss sssss sssssss 財(cái)務(wù)預(yù)算 －將目標(biāo)分解到最低層，保證計(jì)劃執(zhí)行 41 ? 預(yù)算 的形式： 可以采取季度滾動(dòng)的流程 (例如，一次作 5個(gè)季度 )，保證管理層始終明晰業(yè)務(wù)環(huán)境與條件的變化，并作出反應(yīng)。 – 滾動(dòng)預(yù)算 不同于傳統(tǒng)的 “ 一年一次法 ” 。 – 傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)：通常在第三季度要預(yù)測(cè)明年一年的情況。這種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對(duì)未來(lái)情況一無(wú)所知的境地，直到最后一個(gè)季度為止，而此時(shí)已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間再為企業(yè)這艘大船調(diào)頭了。 Ssssss sssss sssssss 財(cái)務(wù)預(yù)算 (續(xù) ) 42 滾動(dòng)預(yù)算的流程 特點(diǎn) ? 年度預(yù)算流程被連續(xù)性的計(jì)劃預(yù)測(cè)流程所取代 ? 在每個(gè)季度，公司都將預(yù)測(cè)其后的 5個(gè)季度 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè)與年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程是緊密聯(lián)系在一起的 ? 預(yù)測(cè)與至上而下的目標(biāo)相聯(lián)系 ? 至上而下的目標(biāo)更精簡(jiǎn) ?