【正文】 O 企業(yè)能夠生產(chǎn)什么（核心資源與能力）？ ? 客戶 ? 其他外部利益相關(guān)者 ? 愿景 ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司治理 (內(nèi)部利益相關(guān)者 ) ? 公司應(yīng)該為誰服務(wù)？ ? 公司應(yīng)該如何決定宗旨 ? 企業(yè)倫理 ? 哪個目的應(yīng)該優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 文化背景 ? 哪個目的實(shí)際上被優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 戰(zhàn)略管理筆記 第 8 頁 共 53 頁 利益相關(guān)者與企業(yè)使命 a) 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你獲得利潤、市場信息等的權(quán)利。 b) 股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。 c) 員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實(shí)力。 d) 社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。 e) 從長期來看，各利益相關(guān)者之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。 f) Gillette 公司所遵循的激勵原則： ―經(jīng)營要獲得成功，必須激勵與公司有關(guān)的每一個人，所謂 ?每一個人 ‘，包括顧客和員工。 ‖ g) 在確定使命，表達(dá)利益相關(guān)者利益與愿望時，應(yīng)該遵循的基本原則是： –對等平衡、雙向互動！ –經(jīng)理人員確信，并真正付諸實(shí)施！ 光華使命的確定： 學(xué)院 → 客戶 → 多樣化 → 個性化服務(wù)：學(xué)校要具有無限資源 ∴ 單純從學(xué)生是客戶的角度來說，不行的 反之，單純從學(xué)生是產(chǎn)品的角度來說，也不行的。 愿景使命確認(rèn) a) 我們很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，就象共產(chǎn)黨的思想政治工作、共產(chǎn)主義道德建設(shè)。 b) 我們經(jīng)常宣 傳、塑造一些我們總經(jīng)理既不相信、也不遵守的一些行為準(zhǔn)則和道德理念，要員工遵守。 c) 背后的假設(shè)是：你把員工當(dāng)傻瓜看待。 常見顧客理念 — 顧客到底是什么？ a) 顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度） 第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯了，請?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行。 b) 顧客完全滿意（目標(biāo)） c) 顧客是上帝，錯了也是對（觀念） “ 盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的。” 以上都不符合對等平衡的原則 員工 創(chuàng)造留住優(yōu)秀員工的環(huán)境的重要性： a) 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源掌控在誰手中？ b) 員工流動的機(jī)會？（在 IT 鼎盛 時期 ,硅谷優(yōu)秀員工跳槽和換辦公桌差不多一樣容易）。 c) 產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度？ d) 沒有滿意的員工 =沒有滿意的顧客？員工不滿與顧客不滿是否存在較為直接的戰(zhàn)略管理筆記 第 9 頁 共 53 頁 傳遞關(guān)系？ 使命描述 O 企業(yè)的最終顧客 O 產(chǎn)品或服務(wù) O 市場 O 技術(shù) O 生存、發(fā)展與盈利（在考慮與股東的關(guān)系時） O 經(jīng)營宗旨 O 公眾形象 O 職工 聯(lián)想的使命 O 為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩； O 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量； O 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益； O 為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。 聯(lián)想的理念與原則 聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承 讓用戶用得更好 的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為 IT 技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。 TCL 的使命 O 為顧客創(chuàng)造價值； O 為股東創(chuàng)造利潤； O 為員工創(chuàng)造機(jī)會； O 為社會創(chuàng)造財(cái)富。 夏威夷銀行的使命 O 在夏威夷州和我們所服務(wù)的太平洋地區(qū)提供 最完善、最高效 （質(zhì)量上的概念） 的金融服務(wù)。 O 作為由圍繞在一家優(yōu)秀地區(qū)性銀行周圍的各公司組成的一個大家 庭，我們將提供范圍廣泛的服務(wù)。我們將以有競爭力的、與我們的盈利目標(biāo)相一致的價格滿足用戶的需求。 O 我們的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個人、企業(yè)和政府部門的金融服務(wù)需求。我們將關(guān)注影響我們業(yè)務(wù)的變化因素并主動地利用新的機(jī)會。 O 我們從事業(yè)務(wù)的區(qū)域只擴(kuò)大到這樣的范圍，即在那里我們獨(dú)特的背景、經(jīng)驗(yàn)和能力將給予我們以競爭優(yōu)勢和適當(dāng)?shù)摹⒛塬@得足夠財(cái)務(wù)收益的機(jī)會。我們只增設(shè)那些我們能夠做好的金融服務(wù)項(xiàng)目。 （地域范圍擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大的準(zhǔn)則是有競爭優(yōu)勢和盈利） O 我們的兩個主要目標(biāo)是：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動化水平而顯著降低非 利息支出，戰(zhàn)略管理筆記 第 10 頁 共 53 頁 通過擴(kuò)大收費(fèi)服務(wù)而增加非利息收入。 O 我們要在很在程度上自主決定我們從事業(yè)務(wù)的條件。我們將永遠(yuǎn)保持強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)狀況。我們的目標(biāo)是在財(cái)務(wù)業(yè)績方面始終位于業(yè)績最高的 10%的銀行以內(nèi)。這將確保我們股東的投資得到增值。 O 我們將保持一種激發(fā)人們向上的工作環(huán)境，保持一種在企業(yè)各個層次上承認(rèn)、鼓勵并獎賞卓有成效的員工的環(huán)境。 O 我們將永遠(yuǎn)以誠實(shí)和正直作為行為準(zhǔn)則。我們每個人要努力做一名合格的社會成員和負(fù)責(zé)的公司成員。 照著以上去調(diào)節(jié)各方的利益，可以基本平衡。 分析北大的人事制度改革 惠普的愿景與使命 員工（ 1） 員工：幫助惠普的員工分享公司的成功（只有公司成功了，你才能分享），正是員工才使公司的成功得以實(shí)現(xiàn)，公司將以他們的工作成績?yōu)橐罁?jù)，為他們提供職業(yè)保障；承認(rèn)他們的個人成就；保證他們因完成工作而獲得個人滿足感。 惠普為公司所擁有的員工、為他們的工作成績、為他們對待工作和公司的態(tài)度而感到驕傲。 …… 1戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行性目標(biāo) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)（ goal）：是與組織使命相一致的關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長時期內(nèi)達(dá)到的水平的 定性 描述。 一般是 35 年， 定性的，但很多企業(yè)都是定量的，如 10 個億之類的，因?yàn)槿菀追纸狻Ｈ羲谛袠I(yè)處于高度變化的環(huán)境中，不可能定量，不可能明確。 3 個月一個滾動。 需要回答的問題： 1） 我在哪里？ 2） 我到哪里？ 3） 我怎么從這里到那里。 ? 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（ Objective）：組織在某一時期要達(dá)到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。 TCL 的“明日商務(wù)”目標(biāo)： 從一個成功的家電制造和銷售廠商 戰(zhàn)略拓展 為 中國信息家庭新生活的締造者 分析：“戰(zhàn)略拓展”即包括發(fā)展，又包括創(chuàng)新。如果用“轉(zhuǎn)型”兩字的話，意味著放棄過去，拋棄過去，對公司的歷史持什么態(tài) 度可見一斑。 理念：締造信息家庭新生活 目標(biāo)：將每個家庭與互聯(lián)網(wǎng)相連 愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 人事制度改革（只是其一） 戰(zhàn)略管理筆記 第 11 頁 共 53 頁 內(nèi)涵：方便使用、無所不在、廉價易得 戰(zhàn)略里程： a) 支持明日商務(wù)的基礎(chǔ)（家庭銷售網(wǎng)絡(luò)改造為公共的專業(yè)物流配送系統(tǒng)） b) 將互聯(lián)網(wǎng)與廣大消費(fèi)者互聯(lián)（家電、電腦、移動設(shè)備等集成為互聯(lián)網(wǎng)介入設(shè)備的戰(zhàn)略） c) 將買得起、用得好的內(nèi)容和服務(wù)帶給消費(fèi)者（建立家庭網(wǎng)絡(luò)門戶） 成功的假設(shè)基礎(chǔ)： a) 技術(shù)方面的因素 b) 在改造過程中是否能解決利益沖突 c) 家電、電腦、移動設(shè)備各個部門是 合作性的 關(guān)系才行。 如何是“合作性的關(guān)系”？ 可以從業(yè)績評估激勵制度上可以看出，是合作 還是競爭，若只是以客觀業(yè)績作為評估標(biāo)準(zhǔn)，就會造成競爭，導(dǎo)致各部門都盡可能地從集團(tuán)那得到資源，而且認(rèn)為別人不好。 但是 TCL 是一個典型的靠業(yè)績說話的集團(tuán)，從李東升的升遷就可以看出，所以對于李東升而言，變革企業(yè)文化的契機(jī)要從改變激勵機(jī)制著手，引入“顧全大局”等其他因素，“獎勵誰”與“企業(yè)文化的形成”就是雞和蛋的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人要對政治、權(quán)利有一個理性的認(rèn)識。 1愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 O 夢想成真（自信心和自尊心的膨脹） O 誘惑（一旦成功，誘惑更大） O 對岸的景色（自己這岸的景色太具體，太沒有想象空間） 若 此時沒有愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，而自己又不具有進(jìn)軍行業(yè)的核心能力，就會使得自己所持有的資金統(tǒng)統(tǒng)付之東流。 a) 保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性； b) 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)； c) 通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向； d) 為構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化提供基礎(chǔ)； e) 有助于企業(yè)樹立良好的外部形象 f) 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)明晰的組織結(jié)構(gòu) 推車人（只看到現(xiàn)在看不到將來） → 領(lǐng)導(dǎo) → 鳥語花香 領(lǐng)導(dǎo)要向推車人闡述一個清晰的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，這非常重要！ 1決定目標(biāo)規(guī)劃期長短的主要因素 O 環(huán)境變化的速度與幅度 O 產(chǎn)品的生命 周期 O 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性 1戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) : SMART O S 明確 Specific、可拓展 Stretching O M 可衡量 Measurable 戰(zhàn)略管理筆記 第 12 頁 共 53 頁 O A 能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted O R 有關(guān)聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded O T 可追蹤 Traceable、有時限 Timebound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度） Specific amp。 Measurable O 明晰 /定量 /可考核 : 數(shù)量（ Quantity）、質(zhì)量（ Performance）、成本（ Cost）、時間（ Time） A 能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted O 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個人發(fā)展目標(biāo)； O 讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定 1執(zhí)行性目標(biāo) (Objectives) 從 6 月 1 日到 8 月 31 日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來度量。 我將在明年將本地區(qū)的市場銷售額提高 18%。 1行動計(jì)劃 行動計(jì)劃包括 5 個要素 O 什么 (WHAT): 按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作 。 O 何時 (WHEN): 完成工作所需要的時間 。 O 做到的程度 (HOWWELL): 要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量 。 O 資源 (RESOURCES): 完成工作需要的人員 \資金 \物料等 O 誰 (WHO): 由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù) . 目標(biāo)：從 6 月 1日到 8 月 31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來度量。 課堂討論： 質(zhì)量管理部門： 目標(biāo) 保證和提高質(zhì)量 （ ）不明晰 要寫清楚多長時間、多少預(yù)算、要把產(chǎn)品合格率從 91%提高到 93%，用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行度量。 人力資源部門： 保證和提升公司管理人員的水平（ ） 一個良 好的目標(biāo)： 戰(zhàn)略管理筆記 第 13 頁 共 53 頁 理想的目標(biāo)確定：給出幾個維度，如 P、 T，必須完成，不可討價還價，但 C是可以討價還價的，下屬需要拿出具體的行動計(jì)劃和依據(jù)來，如下。 做什么 做到的程度 誰 所需資源 開始的時間 完成的時間 追蹤 老總會問： 1） 做某個行動是否與目標(biāo)直接相關(guān)？ 2） 費(fèi)用是否過多？ …… 1目標(biāo)管理與績效考評 經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？ O 認(rèn)為是事后抓辮子 。 O 只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效； O 激發(fā)沖突，打破和諧； O 增加挫 折感。 1部分企業(yè)績效評估失敗的原因 1） 績效評價沒有設(shè)定合適的績效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，沒有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時間直接進(jìn)行評價。必然是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。 2） 僅僅把績效評估當(dāng)作績效評估來管理，視為一個孤立的過程。沒有將績效評估與工作成功、績效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。必然僅僅是一種擺設(shè)。 3） 傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率，而忽視滿足顧客需要和提高競爭能力這些外部現(xiàn)實(shí)； 4） 傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公 司的整體目