讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》有感-文庫(kù)吧
2024-11-16 23:20 本頁(yè)面
【正文】 鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)，以及這些質(zhì)樸的孩子們的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能好，創(chuàng)造出成就之后，給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)的快樂(lè)，展現(xiàn)到臉上，流露出一種真誠(chéng)的微笑，再到微笑服務(wù)中去，這已經(jīng)形成了一種良性循環(huán)，可能就像當(dāng)年，紅軍能用小米加步槍打倒敵人的飛機(jī)大炮一樣有力。這種良性循環(huán)慢慢的促進(jìn)了一種更新鮮的血液流淌出來(lái)，那就是無(wú)形中激發(fā)著有頭腦人的積極創(chuàng)造與思考，讓他們不是在賣(mài)苦力，要讓他們用自己的大腦去為顧客服務(wù)，這是很有力量的武器。比如文中提到的那個(gè)用打麻將的精神去工作的案例，如此的經(jīng)典，如此的聰明，這些智慧只有在實(shí)踐上才能被激發(fā)出來(lái)。第三篇：讀海底撈你學(xué)不會(huì)有感讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》有感唐駿說(shuō)：在中國(guó)的做管理，需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛(ài)，最好是讓他們有點(diǎn)“感動(dòng)”，一旦員工被你“感動(dòng)”了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)才是真正的“文化”?！逗５讚颇銓W(xué)不會(huì)》這本書(shū)講述的是董事長(zhǎng)張勇創(chuàng)辦的四川海底撈餐飲股份有限公司，在確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本經(jīng)營(yíng)理念，為顧客提供貼心、溫心、舒心的服務(wù)，在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式。海底撈不僅僅是感動(dòng)了員工，而且通過(guò)員工感動(dòng)了顧客，贏得了市場(chǎng)。我認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國(guó)學(xué)習(xí)和挖掘的人才，試想一下，在勞動(dòng)強(qiáng)度明顯高于同行的火鍋行業(yè)，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當(dāng)所親人家人對(duì)待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能，所以張勇很明白，對(duì)于對(duì)工資水平異常敏感的農(nóng)民工來(lái)說(shuō)，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報(bào)酬。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會(huì)有自己的一份。人的欲望都是無(wú)限的，沒(méi)有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時(shí)，眼睛一定看著未來(lái)。如果他們對(duì)未來(lái)有信心，今天干的活兒就會(huì)多過(guò)今天的工資；反之，今天做的工作就會(huì)等于或少于今天的工資。張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運(yùn)。通過(guò)此書(shū)，我得到了幾點(diǎn)感悟：一、做事之前先做人張勇說(shuō)：“我們無(wú)法要求每一個(gè)普通員工對(duì)海底撈保持絕對(duì)忠誠(chéng)，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實(shí)。只要他能對(duì)自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會(huì)努力保住這份工作?！睆堄潞苈斆鳎瑸榱藦?qiáng)化海底撈干部對(duì)家的責(zé)任感，海底撈每個(gè)月還給領(lǐng)班以上的員工父母?jìng)儼l(fā)一份工資。張勇“以人為本”的管理思維，很好的教會(huì)自己的員工，要做事之前必須先學(xué)會(huì)做人。書(shū)上寫(xiě)著：餐館的管理看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。餐館的服務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，從采購(gòu)、后廚、前廳、門(mén)迎、保潔、收銀要一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須是各環(huán)節(jié)無(wú)縫對(duì)接，在分工的前提下，分工不分家。比如一個(gè)保潔員剛把衛(wèi)生清理完畢，正要去別的區(qū)域清理，這時(shí)恰巧有客人要加啤酒，可是附近沒(méi)有服務(wù)員。此時(shí)，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒？還是找正在別處忙著的服務(wù)員去拿？再比如，后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時(shí)桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務(wù)員忙不過(guò)來(lái)打掃時(shí)，后廚應(yīng)不應(yīng)該幫忙？這兩個(gè)例子代表了企業(yè)分工中最核心的問(wèn)題—分工之后，如何配合？邊緣問(wèn)題，誰(shuí)負(fù)責(zé)？海底撈上海五店的夏鵬飛很好的用打麻將的精神解釋了這個(gè)問(wèn)題：“仔細(xì)想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個(gè)人單打獨(dú)斗，要的是集體配合。比如，你坐在我對(duì)面，你洗牌時(shí)，牌掉在我腳下，誰(shuí)撿？當(dāng)然是我撿！因?yàn)樵鐡炱饋?lái)，早開(kāi)局；早開(kāi)局，我好早點(diǎn)贏錢(qián)。所以打麻將，不管誰(shuí)掉了牌，都會(huì)有人盡快撿起來(lái)?！倍?、把合適的人放到合適的崗位上去做合適的事情海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。在平均學(xué)歷僅為初中生的團(tuán)隊(duì)里，最后打造出了一批批“三無(wú)產(chǎn)品”的管理人員。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的，很多人都說(shuō)海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說(shuō)海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒(méi)有制約海底撈的快速發(fā)展。這又是為什么？其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因?yàn)槌圆涣丝?，有的是因?yàn)槭懿涣藲獾鹊?。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會(huì)被海底撈淘汰的。而留下來(lái)的人，都是適合海底撈的人。針對(duì)這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來(lái)。我們可以看到這些人留下來(lái)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，我們可以感受到這群人背后的源動(dòng)力。由此可見(jiàn)，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過(guò)高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確
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