【正文】 下：A1=55*(13/30)= A2=55*(17/30)= =55*=11 =55*=項目的總估算為55萬【問題3參考答案】項目預(yù)算建議：（1）項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)（2）項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)（3）項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性【問題4參考答案】本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費率、項目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個委辦局。由于每個委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。該項目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項目采用瀑布模型開發(fā)，項目組成員按分析、設(shè)計、編碼、測試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個月，進(jìn)入試運行階段。為了趕工，就對項目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。試運行的版本在運行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動，開發(fā)人員改動代碼，這些改動后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計和需求的版本對應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時出現(xiàn)文檔與代碼對應(yīng)不上的情況。【問題1】（12分）請指出在該項目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題?！締栴}2】（8分）結(jié)合本案例，請列舉配置項的內(nèi)容【問題3】（5分）經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項目的配置管理，簡要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動應(yīng)有哪些。信管網(wǎng)考友參考答案：【問題1參考答案】（1）沒有建立合理配置管理流程（2）沒有制定完善配置管理計劃（3）未能配置識別與建立基線（4）未能建立配置管理系統(tǒng)（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報告和配置審計；（6）未能嚴(yán)格控制配置項的操作權(quán)限（7）缺乏配置庫管理（8）未能遵守變更控制流程【問題2參考答案】典型配置項包括項目計劃書、需求文檔、設(shè)計文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；【問題3參考答案】（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理計劃。（3）進(jìn)行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識號的需求、設(shè)計、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報告和配置審計；（6）嚴(yán)格控制配置項的操作權(quán)限：基線配置項向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項向PM，變更控制委員會（CCB）及相關(guān)人員開放。（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權(quán)限。（8）加強(qiáng)配置項跟蹤，及時反映問題和進(jìn)一步處理，對不符合進(jìn)行版本撤回操作。（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。（10）加強(qiáng)項目管理重點是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。2013下半年信息系統(tǒng)項目管理師論文真題試題論題一：論信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量管理和提升ISO9000把質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因請以“信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項目的背景、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。詳細(xì)論述該項目進(jìn)行質(zhì)量管理的過程和所實施的活動，以及采用的主要方法和工具結(jié)合你的項目經(jīng)歷，從如何提升IT項目質(zhì)量的角度闡述你的經(jīng)驗體會。論題二：論信息系統(tǒng)項目的溝通管理在一個信息系統(tǒng)項目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點和需求各不相同，對承建方項目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計劃，向干系人發(fā)布項目信息、向客戶報告項目績效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項目干系人，以及解決項目中遇到的問題。項目經(jīng)理應(yīng)采用有效的溝通技能與干系人溝通，以達(dá)到事半功倍的效果，從而為項目的成功創(chuàng)造良好的環(huán)境。請以“信息系統(tǒng)項目的溝通管理”為題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：簡要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項目（如項目背景、發(fā)起單位、項目目標(biāo)、項目內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項目周期、交付產(chǎn)品、設(shè)計的主要干系人等）和你在其中承擔(dān)的主要工作簡要敘述溝通管理對該項目的重要性和作用請結(jié)合項目管理理論和你在項目溝通管理中的具體工作，詳細(xì)論述在項目中如何做好溝通管理第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師 案例分析和論文整理材料《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容一、整體管理記憶內(nèi)容【1】 項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容（1）：（1）項目總計劃：范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以及費用計劃（2）項目輔助計劃：質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃【2】 項目干系人應(yīng)重點關(guān)注（2）：客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者【3】 如何進(jìn)行項目干系人分析（2）：1）識別項目干系人2）分析項目干系人的重要程度 3）進(jìn)行項目干系人的支持度分析4）針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議，并予以實施【4】 可行性研究步驟（3）：（1）確定項目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告【5】 可行性研究報告內(nèi)容（3）：（1）引言（2）可行性研究的前提（3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析（7）社會因素方面的可行性（8）結(jié)論【6】 項目評估報告內(nèi)容（3）：（1）項目概況（2）評估目標(biāo)（3）評估依據(jù)（4）評估內(nèi)容（5）評估機(jī)構(gòu)與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風(fēng)險（10）評估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議【7】 項目啟動的主要活動（4）：（1）識別項目的需求（2）解決方案的確定（3）對項目進(jìn)行可行性分析（4）項目立項（5）項目章程的確定【8】 可行性分析的基本內(nèi)容（6）：（1）技術(shù)可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運行環(huán)境可行性分析（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行性分析）問題總結(jié)【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責(zé)任過重（推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助）【3】（4）（項目啟動，項目經(jīng)理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關(guān)鍵路徑【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項目；內(nèi)部：忽視、績效不好；意外：重要干系人內(nèi)定項目暫?；蛳埋R）【5】（6）（可行性研究）風(fēng)險分類：項目風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險，商業(yè)風(fēng)險問題解決：停止，咨詢，改進(jìn)或替代（“無線通”吃官司）二、范圍管理記憶內(nèi)容【1】 范圍管理的基本內(nèi)容（1）（1）確定項目的需求（2）定義規(guī)劃項目的范圍（3）范圍管理的實施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金（2）方便與項目團(tuán)隊溝通，項目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個項目中的位置（3）防止不必要的變更（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊【3】 創(chuàng)建WBS應(yīng)把握的原則（2）（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)（4）工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應(yīng)包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作【4】 需求開發(fā)，需求管理，范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）（1）通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍，進(jìn)行項目范圍管理（2）需求管理是對已批準(zhǔn)的項目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等（3）對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更【5】 啟動階段范圍管理的內(nèi)容（5）（1）分階段實施的實施策略（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書【6】 計劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）（1）制訂范圍計劃（2）范圍定義【7】 各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）（1）項目例會制度（2）項目周報和月報制度（3）項目監(jiān)理制度問題總結(jié)【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術(shù)，部門的矛盾三、時間管理記憶內(nèi)容【1】 工期分三種（1）（1）計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期（3）計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標(biāo)的工期【2】 優(yōu)先壓縮的對象（1）直接費用率之和最小的工作組合【3】 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化（1）網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）甘特圖法可以比對個工作的計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行的偏差以便對偏差進(jìn)行處理網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點控制【5】 影響進(jìn)度的主要因素（6）（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響（2）設(shè)計變更的影響：設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計劃（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度（5）相關(guān)單位的影響：項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響（6）可見的或不可見的各種風(fēng)險因素的影響：風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。項目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險管理，對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進(jìn)度【6】 加快進(jìn)度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但要注意調(diào)動項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進(jìn)行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下（2）快速跟進(jìn)：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析等進(jìn)度計劃工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)行（3）增加優(yōu)質(zhì)資源：一個經(jīng)驗豐富的成員加盟，會明顯加快項目的進(jìn)度。但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí)時間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間（4）提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效（5）外包和縮小項目范圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使項目成員將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項目范圍縮