【正文】 ，“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！闭嬲齻ゴ蟮纳虡I(yè)組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基于內(nèi)驅(qū)力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指?；氐皆c，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。危機應(yīng)對關(guān)鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。第二篇：華為總裁任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會上的講話20100828以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏任正非一、從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，做工程商人研發(fā)正處在一個從“以技術(shù)為中心”，向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移的時期。我們應(yīng)該承認，研發(fā)這二十年來取得了很大的成績。我和很多國際大公司的領(lǐng)導(dǎo)人溝通的時候，他們都認為電信行業(yè)是一個門檻很高的行業(yè)，他們沒想到華為敢攀這個門檻，更讓他們不可想象的是，西方企業(yè)花了一百多年，而我們只用了二十年就達到了同樣的水平，所以我們要肯定研發(fā)付出的努力、艱辛和貢獻，要肯定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的貢獻，貢獻的過程甚至是痛苦的?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走在了通訊業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實是很難的。正如一個人在茫茫的草原上，也沒有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人。現(xiàn)在沒有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來領(lǐng)路。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊領(lǐng)域前進的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰，可能會付出了極大的代價。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。研發(fā)體系大多數(shù)人都是工程師，渴望把技術(shù)做得很好，認為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價值。簡簡單單地把東西做好，在研發(fā)中也許評價是不高的，而把事情做得復(fù)雜，顯得難度很大，反而評價很高。這就不是以客戶為中心，客戶需要實現(xiàn)同樣目的的服務(wù)，越簡單越好。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認可，才能鼓勵以客戶為中心在研發(fā)中成長。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。這個世界需要的不一定是多么先進的技術(shù)，而是真正滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創(chuàng)業(yè)初期是十分重視客戶需求的。當(dāng)時，客戶要什么我們就趕快做什么，這幫助我們實現(xiàn)從農(nóng)村走向城市。但當(dāng)我們壯大后，就想把自己的意志強加給客戶。客戶需求量大但技術(shù)簡單的東西，我們不去認真做到最好，反而客戶不怎么用但技術(shù)很尖端的東西，我們卻耗費很大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術(shù)為中心。西方國家認為，最重要的是管理而不是技術(shù)，但在我們國家，很多人認為最重要的是技術(shù)。因此，在國內(nèi)，重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶需求，還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心” 轉(zhuǎn)移的偉大變革。二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺上的投入，以實現(xiàn)公司商業(yè)成功我們現(xiàn)在提的無線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心?？蛻粜枰氖且粋€綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業(yè)解決方案和消費者解決方案概念，以這三個解決方案來引領(lǐng)研發(fā)的變革，這就是以客戶為中心的研發(fā)變革。運營商解決方案，我們已經(jīng)做了很多年，我們確實有極強的競爭力。企業(yè)解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發(fā)展一下。至于消費者解決方案，我們是被逼上馬做消費品的，當(dāng)時3G沒有相配套的終端，我們就不得不做起了3G終端。華為的大多數(shù)人都很嚴謹，就像造萬里長城，一塊磚一塊磚砌得很好。而消費品往往不需要萬里長城，它不需要經(jīng)歷幾千年的考驗，可能只是三個月的曇花一現(xiàn)。我們應(yīng)該怎么去認識、理解、掌握消費者市場，這需要我們思考，希望優(yōu)秀的人能挑起這個重擔(dān)。在末端接入的多元化上，世界需求的巨大，不可想象，我們在這方面上要下大的功夫。我們確立了以客戶需求為解決方案后，三、五年之內(nèi)，我們必然發(fā)生很大的變化。在運營商解決方案上，我們要面對明天的數(shù)據(jù)泛濫，應(yīng)對“2012”那樣的信息海嘯。超大容量，超高速度，多維復(fù)雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應(yīng)有能力挑起這個擔(dān)子。敢于加大平臺投入，敢于去挑戰(zhàn)未來，只要我們能在世界上真正站起來，不管美國怎么反對，也得買我們的。多年來美國一部分人，一部分媒體，長期歪曲、攻擊我們，說明我們的美麗已經(jīng)讓他們嫉妒，難道林志玲的美麗是歪曲可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要以此為自豪，為信心，我們要更加投入，使我們美麗，更美麗。平等的基礎(chǔ)是力量。我們要加大對平臺的投入，構(gòu)建明天的勝利，未來的競爭是平臺競爭。三個解決方案都需要大的平臺，我們又有充足的利潤，為什么不加大平臺投入，超前競爭對手更多、更多。我們要思考怎么從話音時代走向數(shù)據(jù)時代。華為現(xiàn)在強調(diào)做管道，未來的管道數(shù)據(jù)流會越來越大，數(shù)據(jù)泛濫就像電影《2012》中的洪水一樣，還沒來得及修起第二道堤壩水就泛過來了，在修第三條堤壩時，水又泛過來了，最后把珠穆朗瑪峰都淹了。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。有人估算，未來五年數(shù)據(jù)流量可能會擴大七十五倍，那么原來的管道也會相應(yīng)的擴大，未來數(shù)據(jù)管道直徑不是長江而是太平洋，面對直徑象太平洋一樣粗的數(shù)據(jù)管道，如何建起一個平臺來支撐這個模型？大家都想想看，這不就是我們的市場空間和機會嗎？我們要抓住這個機會，就一定要加大對平臺的投入，確保競爭優(yōu)勢。我希望把深圳建成一個平臺研發(fā)機構(gòu)，而把一些產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)遷到研究所去。我們一定要在平臺建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長期的勝利。但研發(fā)現(xiàn)在對平臺的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪里投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說明沒本事。我們的產(chǎn)品研究所，以及應(yīng)用研究所，要更加靈活、開放，更加在可維護、可工程上做文章，一定要做到世界上最優(yōu)、最好、最靈活、最合算。三、深掏灘，低作堰，開放合作，實現(xiàn)共贏在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。我認為任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結(jié)起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內(nèi)、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導(dǎo)致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。比如，對于國家給我們的研究經(jīng)費，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了?！伴_放、合作、實現(xiàn)共贏”，就是團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深掏灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。我們一定要重視質(zhì)量。去年我們在某個國家出了四十多次事故，如果事故少一些，我們和客戶以后合作的機會應(yīng)該會更多一些，但質(zhì)量不好，就會喪失與客戶合作的機會。我希望大家重視質(zhì)量，提升質(zhì)量，尋找事故發(fā)生的原因，分析是技術(shù)原因還是管理原因。在質(zhì)量方面我們要向一些友商學(xué)習(xí)，它們在可靠性方面是做得不錯的。四、做好具體的本職工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是艱苦奮斗，堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向考核評價員工研發(fā)人員的艱苦奮斗就是把本職工作做好。踏踏實實地做好工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶需求，就是艱苦奮斗。艱苦奮斗不一定要去上甘嶺。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做好本職工作，強調(diào)思想上的艱苦奮斗。我希望你們不斷地提升工作質(zhì)量，更多地從全局出發(fā)，去考慮產(chǎn)品的可銷售性、可安裝性、可維護性等等，我們在很多方面有很大的進步，但我們在系統(tǒng)性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進嗎，還能再改進嗎？這就是艱苦奮斗。我們還是要堅持以結(jié)果導(dǎo)向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結(jié)果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結(jié)果，看貢獻。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。如果聚焦于考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好，就能當(dāng)干部嗎？我不會選一個只是考試好的人當(dāng)干部。我們在干部評價體系上，強調(diào)貢獻，用貢獻來衡量績效。對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些干部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態(tài)度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活干完，質(zhì)量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發(fā)揮更大的價值。我們不能形式主義。因為我們食堂每天9點可以領(lǐng)宵夜，因此有些員工開玩笑說“晚上老板請我吃飯”。有人就奇怪，老板怎么會請你吃飯。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到9點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請客嗎？”。因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負擔(dān)，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎么辦，心中無主意。我認為，主管要想清楚了再去做，謀定而后動。要做到心中有數(shù)，當(dāng)你沒數(shù)的時候可以與上級主管溝通?？己瞬灰戳咙c，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。干部要少一些私心。無私就是最大的“自私”。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻，多肯定下屬的貢獻，這種奉獻是會得到回報的。當(dāng)你做總結(jié)的時候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒你什么事，是不是沒出路了？不，那