【正文】 ，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走在了通訊業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實是很難的。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認可，才能鼓勵以客戶為中心在研發(fā)中成長。當時，客戶要什么我們就趕快做什么，這幫助我們實現(xiàn)從農(nóng)村走向城市。因此，在國內(nèi)，重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶需求，還是比較普遍的。二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺上的投入，以實現(xiàn)公司商業(yè)成功我們現(xiàn)在提的無線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心。企業(yè)解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發(fā)展一下。我們應(yīng)該怎么去認識、理解、掌握消費者市場，這需要我們思考，希望優(yōu)秀的人能挑起這個重擔。超大容量，超高速度，多維復(fù)雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應(yīng)有能力挑起這個擔子。我們要加大對平臺的投入，構(gòu)建明天的勝利，未來的競爭是平臺競爭。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。但研發(fā)現(xiàn)在對平臺的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪里投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說明沒本事。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。我們已經(jīng)夠強大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。在質(zhì)量方面我們要向一些友商學(xué)習(xí)，它們在可靠性方面是做得不錯的。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做好本職工作，強調(diào)思想上的艱苦奮斗。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。我們在干部評價體系上，強調(diào)貢獻，用貢獻來衡量績效。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發(fā)揮更大的價值。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到9點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請客嗎？”。要做到心中有數(shù)，當你沒數(shù)的時候可以與上級主管溝通。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻，多肯定下屬的貢獻，這種奉獻是會得到回報的。毛主席曾經(jīng)對留蘇學(xué)生說：世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底還是你們的。你們也趕上了一個好時代，華為的平臺和條件多好，你們有很多機會，即使到了六十歲后，你們也還有很多價值可以發(fā)揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。在這一個座談會上，任先生不僅比較了中日兩國在科技、商業(yè)、文化上的發(fā)展差異，同時也提出了華為要實現(xiàn)的新目標。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務(wù)，這樣我們就會贏得我們的成功。我們沒有什么復(fù)雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。我們要做到終端產(chǎn)品不維護了。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測試，研發(fā)人員可能按照標準程序去測試，但實際現(xiàn)實中可能不是這樣使用的。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。當然我們也建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，希望你別落后了。如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。但不能把他們搶來的糧食運到日本來呀，日本戰(zhàn)略投入需要你們努力，你看日本的貢獻利潤率還是比較低的。所以大質(zhì)量體系的建設(shè)實際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學(xué)上各方面都開始了。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應(yīng)而跨掉。這是我們必須吸取的教訓(xùn)。IBM在蘋果發(fā)明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機。我們就可以多賣網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。今天主要跟大家交流，應(yīng)該怎么來看待現(xiàn)實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。在產(chǎn)生美的結(jié)果的過程中，確實充滿著痛苦。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。大家要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，做一個有益于社會的人，這已經(jīng)很不錯了。每個人的優(yōu)勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質(zhì)的集體。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。比如說我英文不好，是現(xiàn)在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學(xué)可是外語課代表，我那時還自學(xué)了英語、日語，都能簡單交流，看書了。我放棄對語言的努力，集中發(fā)揮我的優(yōu)勢，這個選擇是正確的。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。當然不是說不必去改造缺點。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關(guān)注缺點，多關(guān)注他人的優(yōu)點。有一首歌叫《鈴兒響叮當》，這首歌現(xiàn)在已經(jīng)成為西方圣誕節(jié)里不可缺少的歌，其作者是約翰你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應(yīng)該浪費的光陰。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。戰(zhàn)火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有沖上山頭嗎？就是說，你在這個創(chuàng)業(yè)風險時期，你沒有出現(xiàn)，當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你想你爺爺那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經(jīng)歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導(dǎo)一些總會有好處的。整個社會的環(huán)境和氛圍已經(jīng)很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。華為公司總的來說是個內(nèi)部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。第二點，是大家要對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。使交付、服務(wù)更加貼近客戶，快速而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；使制造更加貼近低成本；研發(fā)更加貼近人才集中的低成本地區(qū)……。我就舉個例子來看：電子產(chǎn)品的性能、質(zhì)量越來越高，越來越需高素質(zhì)人才，而且是成千上萬，數(shù)萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室的吧？十多年前，我去貝爾實驗室，當時DWDM還處在發(fā)明階段，發(fā)明的一個波，就是GW載波，當時光纖還只能有三個載波，發(fā)明這項技術(shù)的博士親自給我做圖形表演。我們的光傳輸產(chǎn)品，七、八年來降價了二十倍。思科尚且如此，華為就能獨善其身？支撐信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個要素，一是數(shù)碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費；二是二氧化硅，做硅片的。我們公司的鋪張浪費還很多的。我們不是悲觀主義者，但也要對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準備。以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙?。你在方圓幾公里幾十公里曾經(jīng)流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)?，就被?jīng)濟全球化在幾秒鐘內(nèi)打得粉碎。五十年前，我記得我上小學(xué)的時候還打赤腳，還穿草鞋?！敝袊谶@么短的時間發(fā)展這么快，我想都沒想到，社會進步是很快的，這個社會進步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。最終有一天會支撐不起的。我們的國際救援都是一級救援的啊。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。所以我講的就是希望大家互相關(guān)愛，這種關(guān)愛精神一定要有。不管形勢如何變化，只要我們團結(jié)合作，緊張而鎮(zhèn)定，總會有活路的。我們要積極地向強者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現(xiàn)共贏。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。去年經(jīng)濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關(guān)系，現(xiàn)在不要講了。我們態(tài)度講清楚：你亂發(fā)表言論，你上街游行，我們是要辭退的。努力做好你們的份內(nèi)工作，就是對這個國家最大的忠誠。第五篇：華為總裁任正非的講話華為總裁任正非（騰訊科技配圖）華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話〃我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！ㄎ覀儥C構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。我在EMT(經(jīng)營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)