【正文】 究所的大質量體系嗎？難道大質量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢?，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質量體系。所以你們要改變這個現(xiàn)實，你們才有可能發(fā)展，你們的發(fā)展是需要靠自己賺來機會，靠非洲的錢來投日本的戰(zhàn)略，你這個理解是錯誤的。因此我們還會繼續(xù)擴大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領先的地位。如果我們終端產品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。為了使這些產品質量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產品質量。其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是正正經經的為客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。時代給了你們一個極好的機會，希望你們不辜負時代的期望，希望你們勇敢挑起重擔。當你做總結的時候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒你什么事，是不是沒出路了？不，那就只剩下一條路——只能升官了。因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負擔，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。我希望你們不斷地提升工作質量，更多地從全局出發(fā)，去考慮產品的可銷售性、可安裝性、可維護性等等，我們在很多方面有很大的進步，但我們在系統(tǒng)性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進嗎，還能再改進嗎？這就是艱苦奮斗。我們一定要重視質量。當我們在這個產業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。有人估算，未來五年數(shù)據(jù)流量可能會擴大七十五倍，那么原來的管道也會相應的擴大，未來數(shù)據(jù)管道直徑不是長江而是太平洋，面對直徑象太平洋一樣粗的數(shù)據(jù)管道，如何建起一個平臺來支撐這個模型？大家都想想看，這不就是我們的市場空間和機會嗎？我們要抓住這個機會，就一定要加大對平臺的投入，確保競爭優(yōu)勢。敢于加大平臺投入，敢于去挑戰(zhàn)未來，只要我們能在世界上真正站起來，不管美國怎么反對，也得買我們的。至于消費者解決方案，我們是被逼上馬做消費品的，當時3G沒有相配套的終端，我們就不得不做起了3G終端。但主宰世界的是客戶需求。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。第二篇：華為總裁任正非在2010年PSST體系干部大會上的講話20100828以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏任正非一、從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移，做工程商人研發(fā)正處在一個從“以技術為中心”，向“以客戶為中心”轉移的時期。如何避免變革失敗——切忌操之過急。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高?！薄白屢痪€直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰(zhàn)略。（2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話）最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動蕩中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業(yè)家”又將帶來什么樣的變革與反思。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。要減少平臺部門，減輕協(xié)調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。 第一篇：華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話 努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。 我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。領路是什么概念？就是“丹柯”。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認可，才能鼓勵以客戶為中心在研發(fā)中成長。因此，在國內，重技術輕管理，重技術輕客戶需求，還是比較普遍的。企業(yè)解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發(fā)展一下。超大容量，超高速度，多維復雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應有能力挑起這個擔子。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做好本職工作，強調思想上的艱苦奮斗。我們在干部評價體系上，強調貢獻，用貢獻來衡量績效。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到9點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請客嗎？”。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻，多肯定下屬的貢獻，這種奉獻是會得到回報的。你們也趕上了一個好時代，華為的平臺和條件多好，你們有很多機會，即使到了六十歲后，你們也還有很多價值可以發(fā)揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質量體系呢？隨著我們產品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。我們要做到終端產品不維護了。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。所以大質量體系的建設實際上已經開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。這是我們必須吸取的教訓。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機。今天主要跟大家交流，應該怎么來看待現(xiàn)實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。每個人的優(yōu)勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質的集體。比如說我英文不好，是現(xiàn)在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關注缺點，多關注他人的優(yōu)點。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。你想你爺爺那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。整個社會的環(huán)境和氛圍已經很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。第二點，是大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬，數(shù)萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。我們的光傳輸產品，七、八年來降價了二十倍。我們公司的鋪張浪費還很多的。以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙嚒Ｎ迨昵?，我記得我上小學的時候還打赤腳，還穿草鞋。最終有一天會支撐不起的。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。不管形勢如何變化，只要我們團結合作，緊張而鎮(zhèn)定，總會有活路的。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。去年經濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關系，現(xiàn)在不要講了。努力做好你們的份內工作，就是對這個國家最大的忠誠?！ㄎ覀儥C構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)