【正文】 樣的企業(yè)我們親眼所見，感同身受。讓我們更加深刻的思考，我們的企業(yè)和海爾差在哪里，我們的員工和海爾的員工有何不同。如何將海爾的管理經(jīng)驗引入到我們公司當中，如何將海爾文化變成我們公司特有的文化，如何將我們的員工變成像海爾員工一樣優(yōu)秀的員工，值得深思。一、從精益求精、不服輸談做事的態(tài)度青島之行，由青島的所見所聞無一不看到一種精神，一種追求卓越的精神。一些活生生的例子向我論證了如何從優(yōu)秀到卓越。德國人“認真”的態(tài)度可以說在青島得到很好的發(fā)揚，同時青島人骨子里那股倔強、不服輸?shù)膭艃菏骨鄭u出現(xiàn)了青島港、青島啤酒、海爾等享譽世界的知名企業(yè)。德國人修建馬路百年歷史的馬路，每個下水井的都留有備用的嶄新螺絲釘，我很為之感動。這已經(jīng)不是一個簡單的工程了，在我們看來更是一個經(jīng)得起時間考驗的作品。但在德國人眼中它是那么普通，因為每個德國人都是這么做的。海爾的質量觀如出一轍，海爾認為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。從海爾“砸冰箱”到“六西格瑪管理”，海爾人嚴謹、認真的工作態(tài)度是值得我們學習的，這種精益求 精的工作作風也是我們應該效仿的。做事上，我們喜歡“過得去”就可以了，“勉強”、“湊合”、“馬馬虎虎”，中庸的性格看待事情、對待工作。一件事情做不好有很多理由，比較容易原諒自己，得過且過。做事上應該更加認真，產(chǎn)品上應該追求卓越。海爾如果輕易認輸，它會是改制中倒閉的國企；青島啤酒如果輕易認輸，它會是一個走不出去的品牌。之所以有今天的發(fā)展，就是因為有不服輸?shù)木?，永遠不自滿，永遠進取。向全世界證明了“中國制造”的魅力。東北襪業(yè)園區(qū)，在全國襪業(yè)中居第二位。是安于現(xiàn)狀，是裹足不前，還是迎風破浪、乘風遠航。如何打造“襪業(yè)的富士康”，如何成為“全世界最大的棉襪加工基地”，值得深思。東北襪業(yè)的未來就掌握在每個員工的手中。成功，從正確的工作態(tài)度開始，從精益求精開始。二、從OEC管理，談習慣的養(yǎng)成OOverall 全方位EEvery(one ,day,thing)每人,每天,每件事 CControlamp。Clear 控制和清理 是全方位地對每人,每日做的每件事進行控制和清理,做到‘日事日畢,日清日高’。今天的工作今天必須完成,今天的效果應該比昨天有提高,明天的目標要比今天的目標高?？梢愿爬椋喝帐氯债?，日高日清。事事有人管,人人 都管事。OEC管理重要的一項就是要做計劃，日計劃、周計劃、月計劃，日清、周清、月清。“計劃是目標實現(xiàn)的保證，是戰(zhàn)略分解，是若干個小目標的集合，是效率、效果，是尺子，是驗證歷史的工具。系統(tǒng)的計劃一步一步地累積，才能最終實現(xiàn)目標”，因此要養(yǎng)成做計劃的習慣。好的習慣的養(yǎng)成，要靠一天天養(yǎng)成，是量的積累達到質變的過程。日清，“日事日畢”，都是一種習慣。是強制的習慣，是企業(yè)的習慣，也是員工的習慣。最終制度自在人心、自在行動當中。日清，是一個思考的過程，是通過思考指揮行動的過程，也是一個總結行動、糾正偏差、調整計劃的過程。形成了好習慣，必然事半功倍。三、從“紅白票”談正負激勵我們在談激勵機制時，就會想到正激勵和負激勵。出于的人性的不同看法，有了正負激勵機制。正激勵、負激勵那個對企業(yè)管理更有用，容易產(chǎn)生爭議。在海爾，正負激勵是相輔相成的?！凹t白票”管理、“海豚式”升遷都是正負激勵相結合。正激勵不只體現(xiàn)在錢(工資、獎金等)上，還會體現(xiàn)在上看板、上報紙、用員工名字命名等一系列正激勵方法。最高的兩個層級就是尊重需求和自我實現(xiàn)需求，正激勵恰恰滿足了員工這一需求；再看負激勵。在海爾負激勵也是毫不留情，先是日清工作中，班組里當日最差的一個人（俗稱拖 后腿兒），就要站到“日清臺”上面對大家反省；犯了錯誤，不管是什么職位的領導都會上報紙上通報批評；犯了錯誤要反思，寫深刻的檢討，不深刻繼續(xù)反思，直到認識到錯誤的嚴重性和實質性為止。有句話說“人有臉，樹有皮”，海爾正是抓住這一點，讓所有人時刻警惕，不要錯誤發(fā)生，不要讓錯誤反復。做得好就有獎勵，做得不好就要受懲罰，營造了一種“公平、公開、公正”的環(huán)境。好的做法（規(guī)范、創(chuàng)新等）一再被鼓勵、被發(fā)揚，不好的做法就被消滅在萌芽狀態(tài)。四、從海爾的人才觀談“什么是人才”海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬”。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動，動態(tài)管理。用人上應該以德為先，在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。人才分為三類：人材、人才、人財。人材這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。第四篇：心得地稅工作者學習心得：以科學發(fā)展觀推進基層稅收工作“科學發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面、協(xié)調、可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧”?？茖W發(fā)展觀的四大支柱，深刻揭示了其科學內涵和精神實質?？茖W發(fā)展觀是堅持以人為本，全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀。以人為本，就是要把人民的利益作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷滿足人們的物質、精神等多方面需求；全面，就是要在不斷完善社會主義市場經(jīng)濟體制，保持經(jīng)濟持續(xù)快速、協(xié)調健康發(fā)展的同時，加快政治文明、精神文明的建設，形成物質文明、政治文明、精神文明相互促進、共同發(fā)展的格局；