【正文】 程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當(dāng)長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，這就要求項目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項目的計劃執(zhí)行情況。 （ 6） 智力密集型 IT 項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、 責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。 7 IT 項目工作的技術(shù)性很強，需要大量高強度的腦力勞動。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動。這些勞動十分細(xì)致、復(fù)雜和容易出錯，因而信息系統(tǒng)項目既是智力密集型項目，又是勞動密集型項目。 此外， 所有 IT 項目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是 IT 項目 的核心 。 應(yīng)用軟件是不可見的邏輯實體，如果人員發(fā)生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實踐經(jīng)驗的人來說，很難在短時間里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù) 實施 工 作。 另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強的個人風(fēng)格。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責(zé)任心。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團(tuán)隊管理問題上給予足夠的重視。 由此可見， IT 項目與其他項目一樣， 也需要 在范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理這九個領(lǐng)域 進(jìn)行管理。這當(dāng)中， 人力資源管理 更加特別也 更加 重要。 在 IT 的 軟件 項目中，還需要考慮 配置管理 、測試管理等更加特殊的內(nèi)容 。 IT 項目中的問題分析 IT 項目中常見的現(xiàn)象 從事 IT 項目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項目失敗的滋味。項目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)。以下是我們常見到的問題： （ 1） 需求內(nèi)容不明確，把握不充分 一方面，由于客戶（需求方） IT 知識缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于 將其需求 系統(tǒng)地整理出來， 他們 經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實現(xiàn)方叫苦連天。 另一方面，實現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏 和設(shè)計人員水平的 不足 ，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴(yán)格的確認(rèn)，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，結(jié)果是 局部或整體返工 。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識的一致， 需要 逐項逐條地進(jìn)行確認(rèn)。 （ 2） 工 作量 估算過少 這是一項很重要的工作，例如，軟件 開發(fā) 類項目需要根據(jù)當(dāng)前的人員狀況給出一個合適的工作量估計。你 必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。對工 時 數(shù)的重要性認(rèn)識不足，用拍腦袋的方式 估算 是最常見的問題。 IT 項目中另外一個 常 見的問題是對 一些平時不可見的工 作量 的忽視 ，如人員的培訓(xùn)時間、各個開發(fā)階段的評審時間等，經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。 除此之外， 還有一些原因也 造成工時數(shù)估算過少的客觀情況，例如： 8 1) 出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。 2) 設(shè)計者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術(shù)問題不夠重視，或者擔(dān)心估算多被嘲笑。 3) 過分憑經(jīng)驗。由于有過去的成功經(jīng)驗，沒有具體分析就認(rèn)為這次項目估計也差不多，而沒有想到這次項目可能規(guī)模更大、項目組成員更多、素質(zhì)各 異、新員工很多，而且是一個新的行業(yè)。 （ 3） 項目 團(tuán)隊水平不足 每個 IT 公司都希望以最少的成本完成項目 。但是，巧婦難為無米之炊， 人手不足是大多數(shù) IT 項目都會面臨的問題。 技術(shù)人員水平不足比人手不足會產(chǎn)生更多的問題。項目團(tuán)隊技術(shù)水平達(dá)不到項目的要 時， 公司只能提供 現(xiàn)有的 技術(shù)人員 湊數(shù)。 項目經(jīng)理 水平不足肯定會造成項目 失誤 。例如， 在項目工 時 數(shù)估算時沒有明確要求技術(shù)水平， 而是指望 員工 拼命的加班是不解決問題的；另外， 一些項目經(jīng)理認(rèn)為，在項目啟動時不需要高水平的技術(shù)人員 等等。 （ 4） 開發(fā)計劃不充分 開發(fā)計劃太 細(xì)或太 粗略 都會造成項目實施上 的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)目標(biāo)，項目的成功就無從談起。 更多的時候，我們遇到的是計劃不充分的問題。這 主要反映在以下幾個方面： 4) 工作 量估計不足，責(zé)任 責(zé)任范圍不明確 、任務(wù)分配不合理。 工作分 解 結(jié)構(gòu)（ WBS）與項目組織結(jié)構(gòu) 的 不明確或者不相 適應(yīng) ，各成員之間的接口不明確，導(dǎo)致有一些工作根本無人負(fù)責(zé) 或者多人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象 。 5) 對 每個開發(fā)階段 要求 提交 的 結(jié)果定義不明確， 很多的 中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項目后期堆積了大量工作。 6) 開發(fā)計劃 中的里程碑和檢查點不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆 沒有指定里程碑 或檢查點，也沒有規(guī)定設(shè)計評審期 等 。 7) 開發(fā)計劃 中沒有包含相關(guān)的管理制度， 沒有規(guī)定進(jìn)度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致 項目主管和項目經(jīng)理 無法正常進(jìn)行進(jìn)度管理。 （ 5） 系統(tǒng)分析與 設(shè)計能力不足 這實際也是一種技術(shù)水平的不足， IT 項目 團(tuán)隊 設(shè)計人員能力的 不足 是項目失敗的 很重 9 要的 原因之一。由于 項目主管和項目經(jīng)理沒有 對技術(shù)問題的難度 進(jìn)行 正確 的 評價， 而是草率地 將設(shè)計任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計結(jié)果無法實現(xiàn)。 另 外 ，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標(biāo)的項目部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，這些公司的設(shè)計能力如不加仔細(xì)評價， 也 會對整個項目造成影 響。 這種問題情況 隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍 。 （ 6） 項目經(jīng)理的管理能力不足 項目經(jīng)理是 IT 項目的靈魂，但是若項目經(jīng)理 沒 能 及時把握進(jìn)度。 他 自己也不知道項目的狀態(tài)， 項目肯定會出問題。例如，項目經(jīng)理的失誤會造成 下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩 等等這種情況會時有發(fā)生 。 一方面， 進(jìn)度管理必須隨時收集有關(guān)項目管理的數(shù)據(jù)， 團(tuán)隊成 員總是擔(dān)心管理工作會增加自己的工作量，不愿配合。 更有甚者，項目經(jīng)理 不知道應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)。 另一方面， 由于沒有進(jìn)行定期的項目評審報告會，表面上進(jìn)展順利而實際上隱藏著危機。管理人員總是輕信下 屬的報告而沒有加以核實。 當(dāng) 出現(xiàn)嚴(yán)重問題時， 項目經(jīng)理 沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工 時 數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。 （ 7） 其他問題 作為項目管理大家族的一個組成部分， IT 項目在實施和管理過程中會存在其他項目中都存在的一些共性問題。這些問題中的大部分內(nèi)容在項目管理體系中都有所研究和涉及。這些問題是： （ 1） 工期拖延，進(jìn)度滯后問題； （ 2） 成本增加問題； （ 3） 項目風(fēng)險問題； （ 4） 團(tuán)隊管理混亂問題； （ 5） 投資決策問題； （ 6） 項目評價問題 作為 IT 項目管理，除了以上的問題之外，還有幾個問題值得特別 關(guān)注： （ 1） 人力資源管理 （ 2） 企業(yè)、項目中知識管理 （ 3） 服務(wù)、咨詢的管理 （ 4） 客戶關(guān)系管理； （ 5） 客戶滿意度的管理； 盡管上面提到的這些問題，在一般的項目中都會涉及到，但是，這些問題在 IT 項目管理中問題很突出。 IT 項目 管理 中的 若干問題 IT 項目管理日益受到重視 ，這是非常好的現(xiàn)象。我們所面臨的 IT 項目管理問題既有理論上的也有實踐上的。 （ 1） 項目管理意識 淡薄 10 項目實施和項目管理的 是兩個不同性質(zhì)的工作。項目經(jīng)理的核心工作是“管理”而不是“實施”。 在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢， 但他必須要 要 有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。 實際的項目過程中，項目經(jīng)理卻往往處于一個兩難的境地。在 IT 企業(yè)中， IT 項目經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項目。若他 專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會 給項目團(tuán)隊一個錯 覺 ，他 沒事 可 做， 或者他 在打雜 ；若他把 全部精力忙于具體 的 技術(shù)工作， 則項目中的 各種項目管理任務(wù)（如：項目分析 /評估、項目計劃的制定 /檢查 /調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析 /對策等）不可避免地疏于顧及， 則會出現(xiàn) 項目管理的 工作 沒人做， 必然會出現(xiàn) 項 目 失控的危險 。 （ 2） 項目成本基礎(chǔ) 不足 項目管理的 核心任務(wù) 是在規(guī)格 說明、 成本 、資源 和進(jìn)度之間取得平衡。而目前國內(nèi)的IT 企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，而公司處于兩難 境地 ，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任 。此時， 上級 主管 成了項目經(jīng)理。 是否需要在 IT 企業(yè)中建立 專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)， 如何建立這種成本結(jié)構(gòu)都成了一個現(xiàn)實的問題。 （ 3） 項目管理制度 欠缺 項目管理必須有項目管理制度這是不 言而喻的， 規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。 但是 國內(nèi)目前的普遍情況是 ：或者 企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。 項目管理制度是 由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。一般而言， 它 應(yīng)是項目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點和項目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì) 等各種因素綜合的產(chǎn)物。 （ 4） 專業(yè)服務(wù)組織 少 IT 企業(yè)大體上 分為產(chǎn)品研發(fā) 、 專業(yè)服務(wù) 及應(yīng)用項目開發(fā)這三 類。 IT 項目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。其中，專業(yè)服務(wù)企業(yè)還比較少見，而 直接面向客戶需求的項目型開發(fā) 和的 IT 產(chǎn)品研發(fā) 為主 的企業(yè)較多 。 實際上，一些服務(wù)類的 IT 項目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實施，而通常由 IT 產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應(yīng)用項目開發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。 這樣，一方面造成服務(wù)項目的成本不能獨立核算，無法獨立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另一方面IT 服務(wù)類項目 缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計 、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu) 。另外， IT 服務(wù)項目也 缺乏縱向 的 專業(yè)深度 ， 不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng) 。 這種現(xiàn)實造成了 IT 服務(wù)類項目管理上的很多不足，在項目的 售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。 11 （ 5） 項目計劃 不嚴(yán)肅 項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。 我們見到的卻經(jīng)常是 項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差， 在 實施中無法遵循 。例如， 項目計劃過于 粗略，落實 分解的 粒度不足 ， 沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實 等 。 缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式 。這 實質(zhì)是 使 項目失控合法化 的一種表現(xiàn) 。 另外， 是項目進(jìn)度的檢查（ 實際進(jìn)度與計劃 進(jìn)度 的比較 ）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。 項目計劃的 分解 是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。 一般可以考慮，項目計劃以周為單位，子任務(wù)計劃可以精確到 2～ 3天。 如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和 任務(wù)的具體實 施人員 起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并 對整個計劃負(fù)責(zé) 。 （ 6） 項目風(fēng)險意識 不足 項目 的 風(fēng)險意識就是 項目的 失敗意識 ， 是對這種結(jié)局的可能性的警惕。我們就會小心謹(jǐn)慎地處理許