【正文】 獻(xiàn)模糊。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織成員逐漸增加，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或無(wú)關(guān)緊要，付出的努力就會(huì)減小。由此我們可以更加相信這種社會(huì)懶惰現(xiàn)象的普遍性。那應(yīng)該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個(gè)人的責(zé)任與貢獻(xiàn)。即要讓員工個(gè)體對(duì)組織的責(zé)任與貢獻(xiàn)能夠清楚地識(shí)別。再來(lái)看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到每天、每人、每個(gè)方面詳細(xì)記錄管理，又將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，從員工自己填寫的數(shù)據(jù)的公正性與權(quán)威性去明確個(gè)體的責(zé)任與貢獻(xiàn)，從而消除了社會(huì)懶惰現(xiàn)象的根源，真正體現(xiàn)了報(bào)酬與責(zé)任、貢獻(xiàn)的對(duì)等。這是OEC管理模式成功的原因之一。這種管理模式還有一個(gè)經(jīng)典的內(nèi)涵：精細(xì)化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。我們知道，當(dāng)年，張瑞敏先生第一個(gè)掄起鐵錘，砸爛質(zhì)量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。如此強(qiáng)烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。這是OEC管理模式成功的另一個(gè)重要原因。OEC管理法的成功還與它的激勵(lì)機(jī)制側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。在個(gè)體責(zé)任與貢獻(xiàn)如此明確，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。以上三點(diǎn)正是OEC管理法能夠在海爾成功實(shí)施的重要原因。而OEC管理法的成功實(shí)施則正是海爾成功的重要原因之一。再則海爾的企業(yè)文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化”。海爾有著非常強(qiáng)的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，無(wú)法還貸。海爾只派了三個(gè)人去。去之前，張瑞敏對(duì)他們說(shuō)：“紅星廠搞成這個(gè)樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬(wàn)，一個(gè)億，海爾都拿得出來(lái)，但現(xiàn)在絕對(duì)不能給錢。要通過(guò)海爾文化，通過(guò)海爾的管理模式，來(lái)激活這個(gè)企業(yè)。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個(gè)人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一臺(tái)設(shè)備，主要是去營(yíng)造公開、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍，灌輸并實(shí)踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，輸出海爾的企業(yè)文化把原本屬于“休克魚”的紅星廠激活了。四個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時(shí)的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。在如此強(qiáng)的企業(yè)文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強(qiáng)的企業(yè)文化，它的核心在哪兒呢？海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個(gè)人觀點(diǎn)）。海爾的創(chuàng)新很多。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經(jīng)做了分析。我還想從海爾的技術(shù)創(chuàng)新上去分析海爾的成功。作為國(guó)內(nèi)首屈一指的白電跨國(guó)企業(yè)，我認(rèn)為技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)必須體現(xiàn)出來(lái)。海爾在這方面做得非常好。海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個(gè)技術(shù)推進(jìn)中心、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)中心和18個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式也充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制，部門之間是內(nèi)部有償交易關(guān)系，每一個(gè)單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認(rèn)可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術(shù)創(chuàng)新模式下，我相信高質(zhì)量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來(lái)。只有擁有了具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品（隨著社會(huì)的發(fā)展，服務(wù)也極為重要），企業(yè)才能安身立命于在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中。高質(zhì)量的產(chǎn)品，再加上優(yōu)質(zhì)的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。第三篇：海爾成功的原因自1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時(shí)間里，海爾在實(shí)施名牌戰(zhàn)略過(guò)程中，堅(jiān)持技術(shù)質(zhì)量上的高起點(diǎn)，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，通過(guò)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。實(shí)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。從管理學(xué)的角度分析海爾集團(tuán)有很多的優(yōu)秀之處。海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市