【正文】 在壓力之下人力資源感受到了內(nèi)部和外部的沖擊，就是商業(yè)模式是急速迭代，人力資源管理要跟上外部商業(yè)模式變化的步伐顯得越來越困難，很多時(shí)候政策其實(shí)是不看路的，就是我不看商業(yè)模式，這種情況下怎么期待人家給你一個(gè)戰(zhàn)略合作者的位置呢，我在一個(gè)很厲害的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)里面看到一個(gè)場(chǎng)景，就是說他們培訓(xùn)實(shí)際上是PK式的，就是說你所有的參訓(xùn)人員在上面，下面全是副總級(jí)的人物，是戰(zhàn)略性招聘，公司二把手說你是戰(zhàn)略性招聘，你去年和今年你知道有什么變化嗎，我覺得蘇寧人力資源團(tuán)隊(duì)里面應(yīng)該是高度一體化，而且三支柱變革誰(shuí)都會(huì)講到。內(nèi)部壓力是內(nèi)部的亂?全部亂了，打亂無邊界的協(xié)作，HR插不進(jìn)去，都是業(yè)務(wù)在引領(lǐng)，而且老板會(huì)做出一些很瘋狂的決策。有一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司叫凡客，凡客以前發(fā)展的多好嗎，以前是上升最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么凡客會(huì)失控呢，就是人力資源出現(xiàn)了衰竭，人均產(chǎn)生的成本急速變化，說明有人在偷懶，有人不執(zhí)行，人均人工成本你根本看不出來，這個(gè)時(shí)候HR是一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的數(shù)據(jù)分析者，一定可以給老板指出問題，這就是設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程里面叫做拯救成員，就一堆數(shù)據(jù)找出來問題在哪兒。這個(gè)時(shí)候引入數(shù)據(jù)化人力資源管理，成為HR足以安身立命的武器，在引入數(shù)據(jù)化人力管理的時(shí)候，很多HR動(dòng)機(jī)不正，很多HR要建一個(gè)財(cái)報(bào)或者叫人力資源報(bào)表，你知道他們目的是什么，他知道期待老板財(cái)報(bào)放在一起，人力資源管理者沒有獨(dú)立王國(guó)，老板關(guān)心的是三張表，而不是你的第四張表。老板只聽那三張表，你說我們?nèi)藛T怎么樣，你講的恐怖故事不夠恐怖。千萬(wàn)大家記住一定沒有一張獨(dú)立的財(cái)報(bào)，所有的人力資源報(bào)表都必須對(duì)接三表，對(duì)接老板最關(guān)心的數(shù)據(jù)。第二，人力資源報(bào)表不是玩花環(huán)，他們告訴HR帶來什么好處，通過建立財(cái)報(bào)可以預(yù)警，第二你可以展示你做的成績(jī)，做著個(gè)事的人，首先老板很反感，我們有一位伙伴，我最討厭HR的一些做法，您覺得他哪些地方可能不是特別符合你的風(fēng)格，就是做事不能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，而是跟隨業(yè)務(wù)，而且遇到問題的時(shí)候喜歡跑的遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，我給你預(yù)警過，遇到成績(jī)的時(shí)候又貼上來了。始終將自己變成扮演的角色。天上不會(huì)掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數(shù)據(jù)化人力資源報(bào)表有通用的模板或者通用的參數(shù)，這個(gè)東西絕不可能，做業(yè)務(wù)的人都知道。四大誤區(qū)。首先第一個(gè)不應(yīng)走向人力資源會(huì)計(jì)，企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個(gè)非線性的過程，人力資源(資產(chǎn))的貢獻(xiàn)顯然難以分離。其二是企業(yè)并不擁有人力資產(chǎn)。第二個(gè)是不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型。執(zhí)行某些流程與組織績(jī)效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時(shí)候，甚至根本不算必要條件。第三個(gè)是不應(yīng)走向ROI，從人力資源管理實(shí)踐到績(jī)效產(chǎn)出本來就是一個(gè)非線性的過程。計(jì)量這些成本收益會(huì)消耗巨大的成本，算法也不一定受到認(rèn)可。第四個(gè)不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)。人才的確是人力資源的管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。狹義的人才盤點(diǎn)忽略了組織模式的作用。你仔細(xì)看公司的人力資源你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)人力資源玩法是不一樣的。關(guān)于人力資源效能方面我也有澄清。人力資源效能不是組織績(jī)效，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出。真正的人力資源效能都是與人相關(guān)的，例如人工成本投產(chǎn)比、人均營(yíng)收、人均銷售額等。為了剔除非人的影響，還涉及到一些算法將產(chǎn)出中的這部分刪去。要用人加入之后產(chǎn)生多大的成功，來計(jì)量，而不應(yīng)該用人如果沒有會(huì)產(chǎn)生多大的損失來計(jì)量。還二個(gè)是人力資源效能之不是績(jī)效指標(biāo)。人力資源效能指標(biāo)一定是衡量效率的指標(biāo)，所以必須表現(xiàn)為一種人力資源的投入產(chǎn)出。說簡(jiǎn)單一點(diǎn)，人力資源效能一定是一個(gè)分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績(jī)效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體等)。講的好有壓力。然后在這個(gè)時(shí)候我推了一個(gè)數(shù)據(jù)化人力資源管理的最佳工具，人力資源效能儀表盤人力資源效能儀表盤是一套關(guān)注人力資源效能的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。機(jī)遇人力資源管理價(jià)值鏈建立，不僅關(guān)注人力資源效能結(jié)果，還關(guān)注人力資源效能產(chǎn)生的過程。需要基于每個(gè)企業(yè)的人力資源管理價(jià)值鏈進(jìn)行定制。我們來建立這樣一個(gè)儀表盤，我們有三個(gè)三級(jí)的體系，最低層是人力資源管理職能和機(jī)制，就是日常做的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、薪酬、績(jī)效。在這個(gè)之上會(huì)產(chǎn)生一個(gè)狀態(tài)，就是人力資源存量和流量，比如說人員數(shù)量、儲(chǔ)備率、人員素質(zhì)等內(nèi)容?；谶@個(gè)之下我們可以畫一張表，灰色代表新業(yè)務(wù)，舊的代表老業(yè)務(wù)。只有向內(nèi)降低人力成本的投入，找到幾種方法，人員數(shù)量控制，人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，在職能方面包括生產(chǎn)的系統(tǒng)，包括全面薪酬管理，包括SOP體系推廣運(yùn)用。對(duì)于新業(yè)務(wù)，營(yíng)收先拉上去，你看做的什么呢?管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)提升，新領(lǐng)域人才培養(yǎng)計(jì)劃，把這個(gè)玩懂了才能做起來。我把人力資源每個(gè)環(huán)節(jié)做成這樣一些指標(biāo)，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。選擇指標(biāo)的時(shí)候我們給出一個(gè)老板視窗，第二個(gè)一定要小白適用，第三個(gè)敏捷思路，第四個(gè)錨定關(guān)鍵。第五個(gè)禁止污染。最后一個(gè)叫數(shù)據(jù)支撐。從三個(gè)地方找數(shù)據(jù)，一個(gè)是內(nèi)部數(shù)據(jù)，走出HR部門向周圍的伙伴們找數(shù)據(jù)。第三個(gè)是標(biāo)桿對(duì)手找數(shù)據(jù)。第三個(gè)就是第三方數(shù)據(jù)。別抱怨，你能夠的數(shù)據(jù)都能夠找到就在你身邊。你告訴老板本年我們的人工成本投入比已經(jīng)提升了20%。這是因?yàn)閮蓚€(gè)原因，一個(gè)是新一輪的子公司經(jīng)營(yíng)管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍提升30%，相對(duì)未調(diào)整人員業(yè)績(jī)提審高了24個(gè)百分點(diǎn)，成為公司業(yè)績(jī)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)模(25%)，人員增長(zhǎng)率下降了8個(gè)百分點(diǎn)。我告訴各位一些計(jì)算指標(biāo)的方法。首先是算法精要連接財(cái)務(wù)報(bào)表。算法列舉：勞動(dòng)生產(chǎn)率。大家看這個(gè)圖表，各位有沒有看出問題，為什么這個(gè)公司他的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)呈現(xiàn)波動(dòng)狀，出貨量呈現(xiàn)波動(dòng)率，有沒有明白為什么?這個(gè)叫做導(dǎo)引效應(yīng)，公司出貨量很多是大年小年，在小年時(shí)候進(jìn)行人才儲(chǔ)備，而在大年時(shí)候人才儲(chǔ)備培養(yǎng)到位不用招，如果不放在坐標(biāo)里面沒數(shù)，我們通過一些數(shù)據(jù)分析，這些就是一些數(shù)據(jù)，AB兩個(gè)企業(yè)，A平均年齡45歲，B平均年齡40歲，很多人認(rèn)為B好你可以看出這個(gè)公司是什么情況，A企業(yè)老人主要分布在40歲到50歲期間，新人呈現(xiàn)AB狀，這種模式比這個(gè)模式要好的多。十個(gè)老人有一個(gè)新人進(jìn)來，我同化死你。我假設(shè)100個(gè)新人對(duì)一個(gè)老人形成沖擊，我們可以把這個(gè)斜率作為一個(gè)衡量活力的指標(biāo)，然后我們把每個(gè)階段之間斜率連起來，然后用一個(gè)幾何平均數(shù)算法，可以去除一些影響。各位再看一下算法精要要呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)，A緯度和B緯度之間你可以建立一個(gè)指標(biāo)，你可以從這個(gè)地方發(fā)現(xiàn)人才儲(chǔ)備率，比如說這四級(jí)31到35歲，下一個(gè)五年要上升到哪兒去，是從這一級(jí)做儲(chǔ)備，這一級(jí)為這一級(jí)儲(chǔ)備，很多是人才倒掛，一個(gè)人到填補(bǔ)11個(gè)人的空缺，12個(gè)人填補(bǔ)5個(gè)人的過位，我們通過這個(gè)方法可以得出人才儲(chǔ)備率，可以看的出來三級(jí)和五級(jí)儲(chǔ)備率出現(xiàn)了問題，這個(gè)地方一定要進(jìn)行填充，不然在下個(gè)模塊會(huì)出問題，尤其是在公司高速成長(zhǎng)的階段完全跟不上，我告訴你，，如果你是民營(yíng)企業(yè)可以推到2左右，一定可以這樣推。算法精要三就是反應(yīng)HRM的職能運(yùn)行狀態(tài)。你們用深指標(biāo)反應(yīng)三大職能的運(yùn)行狀態(tài)?調(diào)配、激勵(lì)和培訓(xùn)。我們有激勵(lì)真實(shí)指數(shù)，你們的績(jī)效管理在多大程度上是真刀真槍的。激勵(lì)強(qiáng)度指數(shù)，你們的績(jī)效管理在多大程度上是與薪酬聯(lián)動(dòng)的。激動(dòng)杠桿指數(shù)：你們用金錢驅(qū)動(dòng)的模式能夠多大程度上影響到你的業(yè)績(jī)。真正復(fù)雜的東西不復(fù)雜，很多算法在人力資源算法中很好用，很少學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人