【正文】 年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值247。當年凈現(xiàn)金流量 2 動態(tài)評價指標 財務凈現(xiàn)值（ FNPV） FNPV=∑（ CIC0） t（ 1+ic） t 式中： 1） CI— 現(xiàn)金流入量 C0— 現(xiàn)金流出量 2）（ CIC0） —— 第 t 年的凈現(xiàn)金流量 3） ic—— 基準收益率 4） n— 計算期 財務內部收益率（ FIRR） ∑（ CIC0） t（ 1+FIRR） t=0 式中符號代表意義同上式。 財務凈現(xiàn)值率（ FNPVR） FPVR=FNPV247。 I 式中： 1） FNPV— 財務凈現(xiàn)值 2） I— 投資現(xiàn)值 動態(tài)投資回收期（ p’ t） ∑（ CIC0） t（ 1+ic） t=0 動態(tài)投資回收期（ P’ t） =（累計財務凈現(xiàn)值出現(xiàn)正值年份表） 1+當年累計財務凈現(xiàn)值的絕對值247。當年財務 凈現(xiàn)值 房地產開發(fā)管理細則 1 總則 為加強對房地產開發(fā)業(yè)務的管理，減少和避免失誤，提高綜合效益，根據《城市房地產管理法》及其他有關法規(guī)的規(guī)定，結合近年來濟南國華置業(yè)有限公司進行房地產開發(fā)的實際情況，制定本細則。 2 項目開發(fā)管理 項目選擇：由開發(fā)部配合實業(yè)公司根據城市發(fā)展前景、地理位置、城市規(guī)劃等因素，結合自身實力，考察選擇具有投資價值的開發(fā)項目。 可行性研究：由開發(fā)部按房地產開發(fā)可行性研究管理辦法執(zhí)行。 投資決策：根據房地產開發(fā)項目可行 性研究報告，結合公司自身情況，對是否投資開發(fā)該項目做出決策。決策必須認真慎重，貫徹實事求是、量力而行的原則。決定投資項目的可行性研究報告報國華實業(yè)公司審批。 土地合同訂立：項目確定后，開發(fā)部應組織盡快與土地持有方簽定正式合同（或協(xié)議），如土地使用權出讓（或轉讓）協(xié)議、合作開發(fā)合同、聯(lián)建合同等。合同內容要具體、明確、嚴謹，準確載明合同各方的責任，必要時可以報有關部門鑒證或公證。 計劃編制：土地合同簽定后，項目公司經理應組織編制項目開發(fā)詳細計劃書，明確辦理各項前期手續(xù)、規(guī)劃設計及論證、施工圖 設計及優(yōu)化、施工監(jiān)理的委托、施工隊伍的選擇及進場等事項的時間、人員安排、辦理步驟等。明確資金籌措、完成投資、成本控制、房產銷售等的方式、方法及相應計劃安排。 前期手續(xù)：開發(fā)部指導并會同項目公司相關人員有步驟地辦理有關手續(xù)，主要有： 向開發(fā)管理部門報批項目，申報開發(fā)經營許可證。 向計劃部門申報固定資產投資計劃，報批項目立項。 向土地部門申領土地使用證和建設用地批準書。 向規(guī)劃部門申請規(guī)劃定點，辦理建設用地許可證。 如系舊城改造項目 ，按當?shù)卣牟疬w政策委托拆遷管理部門辦理拆遷安置，拆遷完畢后請有關部門驗收。 規(guī)劃設計：由工程部配合實業(yè)公司完成。要貫徹充分利用土地、完善使用功能、利于房產銷售、降低工程造價、美化周圍環(huán)境的原則。大型項目的規(guī)劃設計宜采用招標方式確定設計單位。規(guī)劃設計完成后，向規(guī)劃部門報批，開發(fā)部組織申領建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證。 現(xiàn)場施工準備 工程部負責委托測量與勘探，辦理地形圖和工程地質勘察資料。 工程部組織實施項目（場地）的“三通一平”，聯(lián)系辦理水、 電進場，必要時爭取辦理“七通一平”。 委托工程施工監(jiān)理：所有開發(fā)項目原則上都要委托施工監(jiān)理。宜采用招標或議標的方式選擇工程監(jiān)理單位；應明確工程監(jiān)理的職責、權限、與公司工程部的職責分工，并應有與對監(jiān)理單位進行監(jiān)督、管理、獎罰相對應的合同、經濟、行政管理措施或辦法。工程部負責組織委托監(jiān)理。 編制項目施工組織總設計：項目具備開工條件時，總工程師組織工程部編制項目施工組織總設計，明確單項工程開工順序、施工隊伍及資金的調度、各單項（或單位）工程開工時間、設備及材料的采購準備及時間、質量控制計劃、 場地的利用及安排等。 施工隊伍選擇：項目施工組織總設計確定后，經濟部應按計劃組織選擇施工隊伍。具體操作方式見工程招標管理規(guī)定。施工隊伍確定后，公司應與其簽訂正式的施工合同。 開工手續(xù)：工程開工前，開發(fā)部配合工程部辦理消防、抗震監(jiān)督、工程報建、開工報告、施工許可證、質量監(jiān)督、安全監(jiān)督等手續(xù)。 自購工程用設備、材料的招標與供貨：工程開工前，工程部應依據設計施工圖紙及開發(fā)項目定位做好設備、材料選型、定位工作。相關部門（或工程部門）根據設備、材料定位要求及施工組織總設計的時間安排 選擇供貨商，一般采用招標或議標的方式確定供貨商。供貨商確定后，公司應與其簽訂正式的供貨合同。 施工管理：工程部負責施工管理。管理內容主要包括： 組織施工前的圖紙會審，審核施工單位的施工組織設計； 協(xié)助施工單位解決現(xiàn)場的特殊困難； 督促施工單位按合同要求完成施工進度，實事求是地對工程進度做出簽證； 清點、驗收甲供材料，督促施工單位做好工程材料的取樣檢驗，檢查材料合格證； 督促施工單位做好分部、分項工程的自檢、互檢 工作，組織進行隱蔽工程的驗收，嚴格控制工程質量； 及時發(fā)現(xiàn)、處理施工中出現(xiàn)的問題，對質量事故，必須向公司及有關行業(yè)主管部門反映，妥善處理； 協(xié)調解決兩個以上施工單位的施工交叉關系； 督促施工單位進行工程維修。 委托監(jiān)理公司進行施工監(jiān)理的項目，要嚴格按照《委托監(jiān)理合同》、《工程監(jiān)理實施細則》對以上施工管理工作進行分工，避免與公司工程部工作交叉，并按《委托監(jiān)理合同》、《工程監(jiān)理實施細則》對監(jiān)理單位進行日常監(jiān)督。 工程造價預測及預算：項目定位前，經濟部應 配合開發(fā)部對項目進行經濟論證；項目定位后，經濟部應配合實業(yè)公司做項目投資估算；正式設計施工圖出來后，經濟部應做設計施工圖預算。經濟部應視以上工作量大小外委編制或自行編制，以此作為控制項目投資、工程成本的依據或目標。 工程款撥付：項目公司根據工程進度，編制開發(fā)項目的季度、月度用款計劃，交財務部組織資金。施工單位按合同提報工程付款計劃后，由經濟部進行審核，并配合財務部撥款。 竣工驗收： 開發(fā)項目（單項工程）竣工后，先由公司工程部組織初驗，初驗合格后向質量監(jiān)督部門申請驗收。 成片開發(fā)項目竣工后，工程部組織初驗，然后報當?shù)卣M織有關部門進行綜合驗收。 開發(fā)項目驗收合格后，工程部將工程項目資料綜合整理后按規(guī)定時間向城建檔案館報送。 工程造價決算：工程竣工后，由經濟部審核施工單位提報的工程竣工造價結算（必要時，可委托審計事務所進行審計），工程部配合，并與施工單位辦理工程造價結算手續(xù)。財務部依據確認的工程造價結算編制工程竣工財務決算，對項目工程投資進行竣工清點。 技術檔案管理：綜合部根據檔案管理要求制定相應辦法進行管理。主要是： 收集、保管開發(fā)項目的原始資料，包括立項批文、用地許可證、建設用地規(guī)劃許可證、拆遷驗收證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證、開工報告等等。 收集開發(fā)項目的全套工程資料，審查、保管施工單位提交的竣工資 料，包括工程地質勘察報告、規(guī)劃圖、施工圖、圖紙會審記錄、重要施工日志、材料化驗與試驗報告、隱蔽工程驗收單、設計變更記錄、現(xiàn)場簽證、質量事故處理報告、竣工決算書等。 3 房產銷售管理 對房地產開發(fā)項目的銷售工作應提前介入。在可行性研究階段，開發(fā)部就項目的銷售前景 、預期售價提出意見，并對項目進行市場定位即確定項目的主要銷售對象。在規(guī)劃設計階段，開發(fā)部應根據市場定位和掌握的市場信息，對項目的戶型設置、面積大小、內部設施、設計標準等提出相應的意見。 項目的規(guī)劃設計一經批準，開發(fā)部應會同相關部門編制銷售計劃，包括銷售策略、銷售方式、平均售價、銷售進度等，制訂詳細的銷售方案，確定每樓層、每單元的明細價格，定出底價，報公司主要領導審批后實施。 開發(fā)項目開工前后，開發(fā)部應辦理商品房預售登記手續(xù)，領取商品房預售許可證。為促進銷售，有條件的還可與銀行聯(lián)系，辦理按 揭委托。 開發(fā)部應采取各種方式促銷商品房，如在報紙、期刊、廣播電視等新聞媒介上發(fā)布廣告，制作售樓說明書向潛在客戶分發(fā)，在現(xiàn)場制作廣告牌，有目的地上門推銷，委托代理銷售等等。 銷售開始后，應隨著項目建設進度并根據市場反應、銷售情況對售房價格進行相應調整。 商品房的銷售，除預售時或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有優(yōu)惠。特殊情況需要予以優(yōu)惠的，須經公司領導集體研究批準。 銷售商品房必須簽訂書面合同，合同須具備以下基本內容： 所售房產的位置、面積、標準、附 屬設施、交付時間； 房產單位售價、總價款、付款方式和定金； 合同雙方的權利和義務； 違約責任和懲處方式； 爭議解決辦法及其他約定的條款。 任何購房業(yè)主若未按合同約定付清房款，一律不得將所購房產交付其使用，違者對責任人就所造成的損失給予處罰。 開發(fā)項目通過竣工驗收后，開發(fā)部應為購房業(yè)主辦理產權證書。 房產銷售基本結束后，由開發(fā)部、財務部共同寫出開發(fā)項目投資效益總結報告，上報公司領導。同時，開發(fā)部還應配合財務部編制開發(fā)項 目決算報告，對項目收益情況加以認真分析。 公司在資金情況允許的條件下，可將所開發(fā)的重要位置的商業(yè)用房、寫字樓留作固定資產，用于對外租賃，獲得長期的租金收益。 4 物業(yè)管理 開發(fā)項目在進行房產銷售之前，公司應根據項目情況選定物業(yè)管理單位，由其承擔項目建成后的管理。任何開發(fā)項目，既可由公司控股的物業(yè)管理公司承擔管理任務，也可委托非公司控股的物業(yè)管理公司進行管理。公司要與選定的物業(yè)公司簽訂合同。 物業(yè)管理公司對項目驗收接管后，負責所管理項目的房屋設備、市政公用設施、生活服務設施的 日常管理和維護維修，并可按實際情況相應負責園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、保安等事務，還可為居民（用戶）提供其他無償或有償?shù)姆铡? 工程竣工后，在工程保修期間，物業(yè)管理公司發(fā)現(xiàn)工程質量等問題，應及時向公司工程部反映，由工程部責成施工單位及時修繕；或自行修繕，并會同相關部門按實扣除施工單位保修金。 物業(yè)管理公司按《業(yè)主須知》規(guī)定定期向服務區(qū)內的業(yè)主收取有關費用。 開發(fā)建成區(qū)居住業(yè)主數(shù)達到一定規(guī)模，應成立業(yè)主委員會，由業(yè)主委員會決定物業(yè)管理的委托事宜。 5 附則 本制度自正式頒布之 日實施。 工地例會制度 1 目的 完善工程管理制度，加強對在建工程的進度、質量、投資控制的管理，提高工作效率，加強建設單位、監(jiān)理單位、施工單位等有關方面的協(xié)調及聯(lián)系，切實解決工程建設中實際存在的問題。 2 工程例會的組織 工程例會為定期會議，每次例會時間由各項目部自定。 工程例會主持人為工地總監(jiān)理工程師或工地總監(jiān)代表。 工程例會參加人員包括項目公司經理、駐項目公司各專業(yè)技術人員、施工單位和監(jiān)理單位相關人員。 項目公司應提前與監(jiān)理單位進行 溝通，當預計要有重大問題決策時，需請示公司總經理或總工參加。 會議的時間變更或取消由工程例會主持人決定。 會議結束后，由監(jiān)理單位記錄人員整理形成《例會紀要》，并于會后第二天發(fā)給與會人員。 與會人員參加例會時需簽到，收到《例會紀要》后需簽收。 監(jiān)理單位每月要出一份《監(jiān)理月報》發(fā)至各與會單位，項目公司應及時將《監(jiān)理月報》傳遞到濟南公司，供公司領導審閱。 項目公司人員應將每一份《監(jiān)理月報》、《例會紀要》登記、備案。 3 工程例會會議程序 施工單位施工人 員對本周工程進度以及下周工程進度的安排進行匯報，提出對本周工程施工中所遇到的設計、施工、材料供應等各方面存在的問題，并對下道工序的施工方法、進度、安排進行說明。 項目公司經理、各專業(yè)技術人員，對施工單位提出的問題進行答復。監(jiān)理公司對本周施工監(jiān)理過程中的施工質量、進度、材料供應、投資控制、安全生產情況進行說明，并提出監(jiān)理過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，提出相應控制措施。項目經理對各施工單位之間、各專業(yè)之間在施工中所遇到的配合問題進行協(xié)調。 其他與會人員進行會議發(fā)言。 例會主持人對會議進 行總結。并對各與會人員提出的主要問題通過討論做出結論，對本周工程建設概況進行總結，并對下周監(jiān)理工作做出具體部署。 每月最后一個例會，除以上會議內容以外，要求施工單位將本月的計劃與實際完成進行對比，查找原因，落實責任，并將下月工程建設的安排列入該 會議的議程。 4 工程例會落實 工程例會紀要是過去一周工程建設的集體檢討和全面總結，對在建工程具有指導意義。 監(jiān)理單位及駐項目各專業(yè)人員在日常監(jiān)理過程中，應把例會紀要所提出的施工、材料供應、投資控制以及各工種、各專業(yè)之間的協(xié)調問題作為監(jiān) 理的一項具體工作內容，并對各種問題的解決情況作監(jiān)理記錄，并在下次的例會上對上述問題的解決情況做出匯報。 總監(jiān)理工程師或工地總監(jiān)代表應督促各施工單位在工程建設中嚴格遵守工程例會對工程建設中發(fā)生的問題所做出的結論處理施工與其他矛盾，并要求施工人員于下次例會上，匯報上次例會紀要中有關問題及處理情況和有關結論的落