【正文】 目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進度 O建設(shè)工程項目管理規(guī)劃包括： ①項目概述② 項目的目標分析和論證 ③項目管理的組織④項目采 購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。 O業(yè)主方項目管理的方式主要有 ：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。 O我國業(yè)主方主要通 過設(shè)計招標的方式 選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。 O設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式： ①業(yè)主方委 托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。 O在國際上 項目管理咨詢公司 可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的 項目管理 服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于 工程顧問（工程咨詢）服務(wù) 。 O施工任務(wù)的委托模式有 ：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視 需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 O業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式稱為 建設(shè)工程項目總承包或工程總承包 。 O物資采購的模式有： ①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③ 承包商采購等。 O項目目標動態(tài)控制的工作程序有 ：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在 項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。 O項目目標的糾偏措施 ：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施等 O項目目標的動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。 O項目目標的動態(tài)控制的準備工作包括 ①將項目的目標進行分解②確定目標的計劃值 O項目目標動態(tài)控制包括： ①收集項目目標的實際值②進行計劃值和實際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。 O進度糾偏的措施 ：①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員）②管理措施（分析管理原因 而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）③經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）④技術(shù)措施（改進施工方法，改變施工機具等） O投資控制包括 ：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。 前者更為重要 。 第 4 頁 共 21 頁 O在設(shè)計過程中投資計劃值與實際值比較包括 ：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。 O在施工過程中投資的計劃值與實際值比較，包括： ① 工程合同價與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。 O投資控制的糾偏措施： ①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等）②管理措施（采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法）③經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）④技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等） O建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理， 是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責(zé)的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 O項目經(jīng)理的地位、作用和特征 ：①是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表 人②其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制③不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位④是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。 O項目經(jīng)理的職責(zé)： ①貫徹推行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度②嚴格財務(wù)制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關(guān)系。③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推行應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟 效益。 O項目經(jīng)理的管理權(quán)力 ：①組織項目管理班子②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同③指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)因素④選擇施工作業(yè)隊伍⑤進行合理的經(jīng)濟分配⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。 O人力資源管理任務(wù)： ①編制組織和人力資源規(guī)劃②組織項目管理人員的獲?、酃芾眄椖抗芾戆嘧拥某蓡T④團隊建設(shè)。 O項目人力資源管理的目的是： 調(diào)動所有項目參與人的積極性 ， 在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目 目標。 O組織和人力資源規(guī)劃 是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化的情況。 O組織項目管理班子人員的獲取的方法有 ：①外部招聘②對項目承擔(dān)組織的成員進行重新分配③人員招標④簽訂服務(wù)合同 O在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中， 項目管理班子的成員 要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，應(yīng)在組織層次、工作職責(zé)、管理權(quán)限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展 工作 O人力資源管理的工作步聚 ①編制人力資源規(guī)劃②通過招聘增補員工③通過解聘減少員工④進行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓(xùn)⑦形成能適應(yīng)組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展 O工程總承包和工程項目管理 是國際電行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是①深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革②提高工程建設(shè)管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強了綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接 軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入 WTO后新形勢的必然要求。 第 5 頁 共 21 頁 O建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是 ①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗②實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化③克服由于設(shè)計與施工分離而引起的投資增加④克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度的弊