【正文】 目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析和描述：①為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理②項(xiàng)目管理要做什么工作③怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理④誰(shuí)做項(xiàng)目管理哪方面的工作⑤什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作⑥項(xiàng)目的總投資⑦項(xiàng)目的總進(jìn)度 O建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃包括： ①項(xiàng)目概述② 項(xiàng)目的目標(biāo)分析和論證 ③項(xiàng)目管理的組織④項(xiàng)目采 購(gòu)和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計(jì)、施工過(guò)程的合理⑩風(fēng)險(xiǎn)管理的策略等。 O業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有 ：①業(yè)主方自行項(xiàng)目管理②業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。 O我國(guó)業(yè)主方主要通 過(guò)設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式 選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。 O設(shè)計(jì)任務(wù)的委托主要有兩種模式： ①業(yè)主方委 托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)工作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)②業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。 O在國(guó)際上 項(xiàng)目管理咨詢公司 可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目總承包的委托，提供代表委托方利益的 項(xiàng)目管理 服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于 工程顧問(wèn)（工程咨詢）服務(wù) 。 O施工任務(wù)的委托模式有 ：①業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視 需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進(jìn)行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。 O業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式稱為 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包或工程總承包 。 O物資采購(gòu)的模式有： ①業(yè)主方自行采購(gòu)②與承包商約定某些物資的指定供貨商③ 承包商采購(gòu)等。 O項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序有 ：第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作，第二步，在 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制，第三步，如有必要?jiǎng)t進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。 O項(xiàng)目目標(biāo)的糾偏措施 ：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟(jì)措施④技術(shù)措施等 O項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制 是項(xiàng)目管理最基本的方法論。 O項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作包括 ①將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解②確定目標(biāo)的計(jì)劃值 O項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制包括： ①收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值②進(jìn)行計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。 O進(jìn)度糾偏的措施 ：①組織措施（調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理，人員）②管理措施（分析管理原因 而采取措施，調(diào)整進(jìn)度管理方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理）③經(jīng)濟(jì)措施（及時(shí)解決工程款支付，落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金）④技術(shù)措施（改進(jìn)施工方法，改變施工機(jī)具等） O投資控制包括 ：設(shè)計(jì)過(guò)程的投資控制和施工過(guò)程的投資控制。 前者更為重要 。 第 4 頁(yè) 共 21 頁(yè) O在設(shè)計(jì)過(guò)程中投資計(jì)劃值與實(shí)際值比較包括 ：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。 O在施工過(guò)程中投資的計(jì)劃值與實(shí)際值比較，包括： ① 工程合同價(jià)與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價(jià)的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。 O投資控制的糾偏措施： ①組織措施（調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項(xiàng)目管理的人員等）②管理措施（采取限額設(shè)計(jì)的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價(jià)值工程的方法）③經(jīng)濟(jì)措施（制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施等）④技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等） O建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理， 是指受企業(yè)法定代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程會(huì)面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。 O項(xiàng)目經(jīng)理的地位、作用和特征 ：①是其上級(jí)任命的一個(gè)項(xiàng)目管理班子的負(fù)責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表 人②其任務(wù)僅限于從事項(xiàng)目管理工作，其主要任務(wù)是項(xiàng)目目標(biāo)的控制③不是個(gè)技術(shù)崗位，而是一個(gè)管理崗位④是一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財(cái)權(quán)和物資采購(gòu)權(quán)等管理權(quán)限，由其上級(jí)確定。 O項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)： ①貫徹推行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度②嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家，企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系。③執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款④對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推行應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì) 效益。 O項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)力 ：①組織項(xiàng)目管理班子②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同③指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)整并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)因素④選擇施工作業(yè)隊(duì)伍⑤進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。 O人力資源管理任務(wù)： ①編制組織和人力資源規(guī)劃②組織項(xiàng)目管理人員的獲?、酃芾眄?xiàng)目管理班子的成員④團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 O項(xiàng)目人力資源管理的目的是： 調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性 ， 在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 目標(biāo)。 O組織和人力資源規(guī)劃 是識(shí)別、確定和分派項(xiàng)目角色、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系的過(guò)程。在項(xiàng)目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計(jì)劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項(xiàng)目的進(jìn)展作必要的修改，以適應(yīng)變化的情況。 O組織項(xiàng)目管理班子人員的獲取的方法有 ：①外部招聘②對(duì)項(xiàng)目承擔(dān)組織的成員進(jìn)行重新分配③人員招標(biāo)④簽訂服務(wù)合同 O在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中， 項(xiàng)目管理班子的成員 要接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，應(yīng)在組織層次、工作職責(zé)、管理權(quán)限、利益分配等方面處理好項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理間的關(guān)系，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠有效地開展 工作 O人力資源管理的工作步聚 ①編制人力資源規(guī)劃②通過(guò)招聘增補(bǔ)員工③通過(guò)解聘減少員工④進(jìn)行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓(xùn)⑦形成能適應(yīng)組織和不受更新技能與知識(shí)的能干的員工⑧員工的績(jī)效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展 O工程總承包和工程項(xiàng)目管理 是國(guó)際電行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推廣工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是①深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革②提高工程建設(shè)管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施，是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接 軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入 WTO后新形勢(shì)的必然要求。 第 5 頁(yè) 共 21 頁(yè) O建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是 ①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)②實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化③克服由于設(shè)計(jì)與施工分離而引起的投資增加④克服由于設(shè)計(jì)與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度的弊